Table des matières

• Mentions légales.
• Notice explicative.
• Quatrième de couverture.
• Sommaire.
• Préface.
• Avant-propos.
  • L'être : acquérir de nouvelles compétences managériales.
  • Les lieux : s'approprier de nouveaux espaces.
  • Les autres : apprendre à travailler collaborativement.
• Partie 1. L'être : acquérir de nouvelles compétences managériales.
  • Chapitre 1. Décoder la civilisation numérique.
    • I. De nouveaux acteurs entrent en jeu...
    • II. ... et s'accaparent de nouveaux pouvoirs grâce à la maîtrise de l'hybridation et de la pensée systémique.
    • III. De nouvelles valeurs apparaissent...
    • IV. ... et font émerger de nouvelles formes de reconnaissance.
    • V. Des langages propres à la civilisation numérique apparaissent.
    • VI. ... ainsi que de nouvelles gestuelles.
    • VII. Tous les secteurs d'activité sont affectés par le numérique.
    • VIII. ... avec des modèles économiques fondés sur trois évolutions.
      • 8.1 Le passage d'une économie des coûts de transaction à une économie de la plateforme.
      • 8.2 Le passage de l'innovation produit à l'innovation d'usage.
      • 8.3 Le passage d'une économie de la demande à une économie de l'attention.
    • IX. De nouvelles règles légales s'imposent.
    • X. ... afin d'accompagner de nouvelles formes de travail.
      • 10.1 Comment le numérique transforme les emplois.
      • 10.2 Réussir la transformation numérique.
  • Chapitre 2. Le « manager numérique » : quelles sont les nouvelles compétences à acquérir pour maîtriser l'alphabet de la civilisation numérique ?.
    • I. Les compétences numériques en quelques mots...
    • II. Les compétences numériques du manager.
      • 2.1.. La curation pour obtenir une information pertinente.
      • 2.2.. La granularisation pour générer du contenu.
      • 2.3.. La valorisation visuelle pour animer les chiffres.
      • 2.4.. Le partage pour débuter le collaboratif.
  • Chapitre 3. Le « manager agile » : comment les méthodes agiles permettent-elles au manager de travailler différemment ?.
    • I. Les méthodes agiles en quelques mots...
    • II. Les compétences du manager agile.
      • 2.1. La vélocité pour innover avant les autres.
      • 2.2. L'expérimentation pour faire sans complexe en cocréation.
      • 2.3. La communauté pour tester, apprendre et diffuser.
      • 2.4. L'usage pour cibler l'expérience utilisateur.
  • Chapitre 4. Le « manager designer » : comment le Design Thinking permet-il au manager d'innover au quotidien ?.
    • I. Le Design Thinking en quelques mots...
      • 1.1. Définition et historique du Design Thinking.
      • 1.2.. Les cinq principes du Design Thinking.
      • 1.3. Les cinq étapes de la méthode du Design Thinking.
      • 1.4. Pourquoi le Design Thinking est-il une technique adaptée au management ?.
        • Le manager passe du faire-faire au faire en temps réel.
        • Le manager devient un observateur des usages.
        • Le manager devient un acteur qui innove au quotidien dans tous les domaines.
    • II. Les compétences du manager designer.
      • 2.1. La transdisciplinarité pour intégrer la diversité de points de vue.
      • 2.2. L'empathie pour se mettre à la place de l'usager.
      • 2.3. La créativité pour associer usage et innovation.
      • 2.4. Le prototypage pour tester avec l'utilisateur.
• Partie II. Les lieux : s'approprier de nouveaux espaces.
  • Chapitre 5. Espaces de travail : repenser la performance.
    • I. À chaque fonctionnalité, son espace de travail.
      • 1.1. Un espace de travail pour attirer les talents.
      • 1.2. Un espace de travail pour fidéliser les talents.
      • 1.3. Répartir intelligemment les ressources humaines.
      • 1.4. Améliorer la performance.
    • II. À chaque époque, son espace de travail.
      • 2.1. Management scientifique : l'espace de travail est un process.
      • 2.2. Les relations humaines : l'espace de travail, outil de communication.
      • 2.3. Les ressources humaines : l'espace de travail, facteur d'optimisation.
      • 2.4.. Et aujourd'hui ? L'espace de travail, facteur d'innovation.
  • Chapitre 6. Open spaces : oser la transformation.
    • I. L'open space, le lieu de toutes les critiques.
    • II. À la recherche de l'intimité perdue.
    • III. (Re)penser l'appropriation des espaces de travail.
    • IV. Vers un open space stratégique ?.
  • Chapitre 7. Télétravail : distinguer mythes et réalité.
    • I. Un contexte favorable, un essor mitigé.
    • II. Une évolution positive de la législation.
    • III. Le paradoxe des avantages/inconvénients du télétravail.
    • IV. L'épineuse question de la productivité.
    • V. U112ne approche multidimensionnelle du télétravail ?.
      • 5.1 Situation économique et culture managériale.
      • 5.2 Nature de l'activité réalisée.
      • 5.3 Fréquence du télétravail.
  • Chapitre 8. Coworking : valoriser le partage.
    • I. L'essor du coworking.
      • 1.1. Définition du coworking.
      • 1.2. L'essor du coworking.
    • II. Un marché en pleine structuration.
    • III. Le coworking : à la recherche d'un nouveau lien social.
    • IV. Le coworking : un espace adapté au fonctionnement en mode projet.
    • V. Le coworking : trois clés de succès.
      • 5.1 Clarifier les objectifs de l'espace de coworking.
      • 5.2 Conserver une dimension « humaine ».
      • 5.3 Organiser l'animation de l'espace.
  • Chapitre 9. Fab Labs : hacker pour innover.
    • I. Parti du MIT... essaimant dans le monde entier.
    • II. L'esprit des Fab Labs : du hacker au maker.
    • III. Des espaces de collaboration et d'innovation.
    • IV. Vers des Fab Labs internes ?.
• Partie III. Les autres : apprendre à travailler collaborativement.
  • Chapitre 10. Collaborer en face à face et à distance.
    • I. Les dérives du travail collaboratif en face à face.
      • 1.1. Exemples concrets.
      • 1.2. Solutions.
    • II. Distance(s) à l'œuvre dans les équipes.
    • III. L158eviers pour apprendre à travailler ensemble en face à face ou à distance.
      • 3.1. Avoir un objectif clair et motivant.
      • 3.2. Répartir les rôles.
      • 3.3. Choisir et maîtriser les méthodes de travail.
      • 3.4. Valoriser et relativiser les outils numériques.
      • 3.5. Expliciter les modes de reconnaissance.
      • 3.6. Mettre en place une communication interne et externe.
      • 3.7. Collaborer moins et mieux.
      • 3.8. Affirmer la loi du séquentiel sur la loi du multitâche.
      • 3.9. Établir des rites et des rituels.
      • 3.1.0. Réinventer le travail.
  • Chapitre 11. Maîtriser les plateformes numériques.
    • I. Pla164teformes : de quoi parle-t-on ?.
    • II. Un essor important... grâce au numérique.
    • III. Les plateformes : libération du travail ou retour du taylorisme ?.
    • IV. La fin170 du salariat : le retour au « domestic system » ?.
    • V. Quand une plateforme numérique devient votre manager...
    • VI. Reprendre le pouvoir sur les plateformes numériques.
  • Chapitre 12. Apprendre à travailler avec les robots.
    • I. Que faut-il savoir pour travailler avec un robot ?.
    • II. Qui sont ces robots et comment interagir avec eux ?.
    • III. Que faut-il savoir sur les champs d'évolution des robots pour mieux travailler avec eux ?.
      • 3.1. Remplacement des méthodes statistiques par l'apprentissage par renforcement.
      • 3.2. Les progrès du deep learning ou de l'apprentissage profond.
      • 3.3. L'empathie artificielle.
  • Chapitre 13. Interagir avec l'intelligence artificielle et devenir un « manager augmenté » : la métamorphose.
    • I. L'I A en quelques mots...
    • II. La nouvelle responsabilité sociétale de l'entreprise : trouver l'équilibre entre le travail humain et l'intelligence artificielle ?.
      • 2.1. Comprendre pour informer.
      • 2.2. Lancer des alertes quand les limites éthiques sont dépassées.
    • III. Quelles tâches l’I.A. peut-elle réaliser ?.
      • 3.1. L'interprétation des situations de tous ordres.
      • 3.2. La suggestion de solutions.
      • 3.3. Décision avec autonomie.
    • IV. Comment l'I.A. va-t-elle transformer le métier de manager ?.
      • 4.1. L'I.A en tant qu'assistant du manager.
      • 4.2 Repenser la valeur ajoutée du manager.
    • V. Quels sont les domaines et les compétences à développer pour travailler et performer avec l’I.A. ?.
      • 5.1 La régulation des interactions.
      • 5.2 La valorisation des collaborateurs et des pratiques opérationnelles innovantes.
      • 5.3 Le gardien de l'esprit critique et le rempart contre la bureaucratie des algorithmes.
      • 5.4 L'anticipation des nouvelles compétences et nouveaux rôles des collaborateurs en tenant compte des progrès des machines et des I.A.
    • VI. Les compétences du manager dans son interaction avec les I.A et les machines.
      • 6.1 Créer des systèmes informants fournisseurs de data.
      • 6.2 Éduquer et apprendre des I.A.
      • 6.3 Contrôler les I.A.
    • VII. Les compétences du manager avec ses équipes pour qu'elles travaillent avec les I.A.
      • 7.1. Problématiser et avoir l'esprit critique.
      • 7.2. Acculturer.
      • 7.3. Penser la complémentarité.
• Conclusion : faire sa métamorphose et devenir un « manager augmenté ».
• Fin de la lecture de :.
• Bibliographie.