La faillite de la pensée managériale François Dupuy
Résumé
En apparence, les méthodes de management ne cessent de se renouveler : d'innombrables ouvrages et de multiples sessions de formation affirment s'appuyer sur les dernières innovations de la discipline pour livrer aux entreprises les clés du succès. En réalité, le management tourne en rond : les organisations sont invariablement confrontées aux mêmes problèmes et leurs dirigeants s'obstinent à puiser dans un corpus de doctrines simplistes et standardisées les moyens de les résoudre. Dans ce second volume de Lost in management, François Dupuy s'attache à démonter les mécanismes de l'appauvrissement de la pensée managériale et à en montrer les conséquences désastreuses pour les entreprises. Dans l'inculture générale qui y sévit, l'ignorance des acquis des sciences sociales est celle qui cause le plus de ravages. Habillant les idées reçues d'un jargon déconnecté de la "réalité" au nom de laquelle ils disent agir, des managers en mal d'inspiration commettent les erreurs de raisonnement les plus élémentaires et les confusions les plus manifestes. A travers des exemples précis et des situations significatives de la vie quotidienne en entreprise, cet ouvrage montre la responsabilité des grands cabinets de conseil et des business schools dans la diffusion de cette pensée paresseuse et de ces pratiques surannées avec lesquelles il est encore temps de rompre.
- Auteur :
- Dupuy, François (1947-....)
- Éditeur :
- Paris, Éditions Points, DL 2016
- Collection :
- Lost in management Points
- Genre :
- Essai
- Langue :
- français.
- Note :
- Notes bibliogr.
- Mots-clés :
- Description du livre original :
- 1 vol. (244 p.) ; 18 cm
- ISBN :
- 9782757860922.
- Domaine public :
- Non
Table des matières
- Remerciements
- Introduction
- Chapitre I Structure et organisation : une confusion persistante et pénalisante
- De la nécessité de clarifier ces notions
- Qu’est-ce que le « concret » ?
- Structure, organisation et système
- De la difficulté à raisonner autrement
- Chapitre II Qui commande ?
- Les chefs ne commandent pas toujours
- Le désarroi du chef de projet
- Qu’est-ce que le pouvoir ?
- Un exemple d’analyse à partir de la notion de pouvoir
- Comprendre pour agir
- Chapitre III Existe-t‑il un « intérêt général » ?
- Qu’est-ce que le « chacun pour soi » ?
- Du chacun pour soi à la régulation des intérêts
- Un exemple de régulation des intérêts particuliers
- Les conditions d’une « régulation positive »
- Les conditions du succès
- Chapitre IV Les valeurs ont-elles de la valeur ?
- Comment définir les valeurs et quelles sont-elles ?
- Essai d’interprétation de la rhétorique sur les valeurs
- Pourquoi les gens font-ils ce qu’ils font ?
- Qu’est-ce qu’être rationnel ?
- Des valeurs utiles, c’est possible
- Chapitre V Ce qui est dit est fait,
ou la difficulté de maîtriser un processus
de changement- Comment distinguer un symptôme d’un problème ?
- L’anecdote et le fait
- Raisonner sur les fins ou sur les moyens ?
- La prise de décision
- La difficile question de la mise en œuvre
- De la difficulté d’accepter l’aléa
- Chapitre VI L’appel à la confiance
- Les conséquences du retrait du travail
- Le recours à la coercition
- La confiance peut-elle permettre de sortir de ce cercle vicieux ?
- La dimension systémique de la confiance
- Coût et gain de la confiance
- Chapitre VII Les mots pour ne pas le dire
- « L’homme doit être au centre de tout »
- « Il faut reconquérir l’engagement des salariés »
- « Tout pour le “terrain” »
- « Il faut changer de culture »
- Chapitre VIII Les complices de la facilité :
business schools et cabinets de conseil- Les business schools n’aiment pas le marché
- Comment se renforce la connaissance ordinaire
- Les cabinets de conseil : l’accès à la connaissance ne rapporte pas assez
- Trouver une solution sans connaître le problème
- Conclusion
À contre-courant- Le coût de la connaissance ordinaire
- Où est l’espoir ?
- Table
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