Table des matières

• Table des matières
• Suggestions de lecture
• PRÉFACE À LA TROISIÈME ÉDITION
  Penser ses propres stratégies d’encadrement
  • Une approche a-normative et sans jargon, pour penser son travail
  • Entre un management qui se veut socialement responsable et moins techniciste…
  • … et une novlangue managériale sur fond de conjoncture politique et financière
  • Les pratiques d’encadrement humanistes et citoyennes
• Introduction
  • De haut en bas et de bas en haut
  • Au-delà du management, les pratiques concrètes de l’encadrement
  • Étudier l’encadrement en travaillant avec lui
  • La parole, sphère décisive de l’activité d’encadrement
  • Les sept secrets
  • Car de deux choses l’une
• PREMIÈRE PARTIE Entre le marteau et l’écume
  • CHAPITRE 1 Encadrer : c’est ferrailler
    • À l’époque du commandement
    • Encadrer : c’est ferrailler
      • Les officiers de l’industrie
      • Pas d’encadrement sans « dressage préalable » des encadrés
      • Encadrer : c’est tenir une position, même mal
    • Taylor, ou la « scène primitive » du couple encadrant/exécution
      • Un ingénieur-conseil en guerre
      • Comment on fabrique un « exécutant» ou l’expérience des « gueuses de fonte» revisitée
      • Les vrais « principes scientifico-politiques » de Taylor : les stimulants matériels sont aussi symboliques
      • Une rhétorique toujours d’actualité
      • La politique de la direction des entreprises continuée par des moyens humains de proximité
    • Quand les ingénieurs mettaient la main à la pâte
      • Un ingénieur au cœur des conflits d’atelier
      • Au sein des techniques, le social
      • Faire feu de tout bois et créer des terrains d’entente
    • L’encadrement, entre « travail social » et discipline
      • L’agent de maîtrise créateur de « bonne entente »
      • L’agent de maîtrise comme garant de la discipline
      • La violence symbolique dans le travail d’encadrement
      • Unité et divisions de l’encadrement
  • CHAPITRE II Encadrer : c’est se « débrouiller » entre la pression d’en « haut » et celle d’en « bas »
    • Des dirigeants à l’encadrement : confiance et suspicion, autonomie et dépendance
      • La confiance n’est jamais allée de soi
      • Confiance des dirigeants et confiance des subordonnés
      • Du vrai-faux problème de l’autonomie
      • Que font-ils donc quand ils se croient « tout seuls » ?
      • Être « autonome », c’est peut-être construire des stratégies alternatives
    • L’encadrement est lui-même fortement encadré
      • Le contrôle de la Loi et du Droit du travail
      • Les instances et rituels d’encadrement des encadrants
      • Comment le « haut » utilise le « bas »
      • Les rituels de la « confession» individualisée: le coaching
      • La « bureaucratisation » de la subjectivité suscite des résistances
    • La pression des réseaux d’interdépendance
      • Les contenus et contraintes des postes occupés : la Loi de la démultiplication
      • La place et le poids des postes dans la stratégie générale
      • S’adapter aux caractéristiques de « son » personnel
      • « On est tiré par le terrain»: les inévitables compromis sociaux
      • Une pyramide ne tient que sur ses pieds
    • Les contraintes du corps et de la morale : les pratiques de distinction
      • Des personnalités socialement « codées »
      • L’enjeu des rapports femmes/hommes
      • Il y a femme et femme
      • Histoires et « casseroles »
    • Les principes moraux aussi sont contraignants
    • S’identifier en se distinguant des autres
• DEUXIÈME PARTIE Au cœur des batailles d’orientations
  • CHAPITRE III Encadrer : c’est tenter de dire ce qu’on fait et où l’on va
    • Dimensions principales et secondaires du pouvoir d’encadrement
      • Les bases sociales générales du pouvoir des dirigeants
      • Les pouvoirs variés de l’encadrement
      • La parole, dimension décisive du pouvoir de l’encadrement
    • L’encadrement, porte-parole légitime du sens du travail
      • Le sens comme support de l’action
      • Avec des sens différents, on modifie les contraintes
      • Un sou n’est pas qu’un sou
      • La lutte pour un « lieu symbole »
    • Les moyens d’intervention sur les subordonnés : la carotte et le bâton
      • « Un mélange d’écoute et de coups de pied au cul »
      • Des sanctions politiquement très sensibles
      • Contrôles formels et informels
      • Pouvoirs organisationnels, pouvoirs moraux, pouvoirs « politiques »
  • CHAPITRE IV Encadrer : c’est tenter d’unifier les orientations du travail
    • Qu’est-ce qu’une orientation ?
      • Au sein d’un même groupe, des « attitudes » différentes
      • L’entente entre le « haut » et le « bas »
      • Des façons de parler-faire « socialement positionnées »
      • Formes de présence des orientations en sociologie
    • Les orientations reconnues-méconnues dans les visions dominantes du travail
      • Les orientations méconnues dans la One Best Way
      • « Ici on ne fait pas de philosophie »
      • Les orientations reconnues comme des choix
    • L’effet des orientations : objectifs et efficacité sont à géométrie sociale variable
      • Objectifs clairs et objectifs flous
      • Ne pas tenir compte des orientations peut coûter cher
      • « Qui m’aime me suive »
      • Une règle d’or : préserver le « climat social »
    • Langages spécialisés et parlers ordinaires dans les orientations
      • Les langages techniques spécialisés
      • La technique est le cache-sexe du social
      • Personnification et sexuation des langages techniques
      • Les parlers ordinaires
  • CHAPITRE V Encadrer : c’est tenter d’élaborer des compromis productifs
    • L’exemple d’une stratégie de « démocratie d’entreprise »
      • Des orientations « cadrées » par quelques mots
      • « Tout le pouvoir aux procédures techniques ! »
      • L’irruption des parlers ordinaires
    • Une lutte d’orientations à l’œuvre
      • « Bachotage » contre « s’approprier ce qu’on apprend »
      • L’esprit de famille et les vilains petits canards
      • Les « intégristes » et les « laïcs »
      • L’alliance de la morale, du droit et du sport
      • De la technique au politique : deux orientations types
    • L’élaboration des compromis productifs
      • Des réalisations « locales » variées
      • La construction d’une stratégie d’infléchissement
• Troisième partie Des actes de parole aux paroles en actes
  • CHAPITRE VI Encadrer : c’est mettre des orientations dans des cadres opérationnels
    • Cadres et travail de cadrage
      • Les cadres relient ET séparent
      • Le travail de cadrage : « Non pas-Mais »
      • Les « événements de parole »
    • Un comité de direction ordinaire
      • Les normes dominantes : « Time is money »
      • Existe-t-il des « repères sûrs et stables » en matière d’encadrement ?
      • « Maintenant on en vient à des choses basiques et concrètes, pragmatiques »
      • De grosses primes à peu de vendeurs ou de petites à beaucoup ?
      • Est-ce qu’on gagne ou est-ce qu’on perd ?
      • Quand la norme vacille, on passe du cadre technique au cadre d’autorité
    • Travail de cadrage et orientations
      • De l’euphorie au désenchantement
      • Encadrer : une canalisation qui parfois échoue
      • Il n’y a pas que le « chef » à cadrer
    • Les cadres opérationnels, ou le don d’ubiquité de l’encadrement
      • Une direction très présente
      • L’encadrement est incarné dans les procédures
      • Le rejet des consignes et la solidarité d’équipe
  • Conclusion générale
    Un métier impossible ?
    • Le travail de l’encadrement et celui des « autres »
      • Travailler, c’est lutter
      • Des méthodologies du management…
      • … à leur critique…
      • …puis aux stratégies sociales
    • Qu’apporte notre livre à ce sujet ?
    • Un métier impossible ?
• Annexe
  Rapports de recherche ayant servi à rédiger ce livre
• Bibliographie
• Index des noms
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• Table des fiches
• Index
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