Table des matières

• Table des matières
• Mode d’emploi
  de cet ouvrage
• Introduction
  • Des stratégies alternatives qui se pratiquent déjà
  • Ce qu’on va lire
• Des récits d’expérience
  issus de discussions-débats
  • La place des sciences sociales et humaines dans les récits
• PREMIÈRE PARTIE Se former, apprendre,
  se reformer
  • CHAPITRE 1 Éduquer, former, encadrer,
    apprendre : les aspects
    souterrains de la formation
    • 1.1. L’effet formation dans les pratiques de direction et d’encadrement
      • Notre 1er échantillon : des cadres en reconversion
        • Que disent-ils sur le lien entre leur formation reçue et leur métier ?
        • Les modèles d’encadrement dans l’éducation et la formation
        • Suivre ou ne pas suivre les chemins tracés
      • Deuxième échantillon : des « personnes ressources »
        • Apprendre à penser, s’entraîner à parler
        • Hériter de la révolte peut s’avérer un atout
        • De formée à formatrice : le premier « vrai emploi »
    • 1.2. L’accès aux postes : importance des réseaux, apprentissage continu
      • Le rôle décisif des réseaux, des conjonctures et des opportunités
      • Les « contre »-réseaux
      • Inventez votre poste ! (mais pas trop !)
      • Le cadre dirigeant comme recruteur : le partage des orientations
    • 1.3. Quand la formation pousse à changer d’emploi : une question de compétences ?
      • Une formation-protestation-reconversion : de la colère à la stratégie
      • Quand on détruit votre œuvre : se rebeller ou ruser ?
    • 1.4. De la goutte d’eau à la stratégie : une critique en actes de la notion de compétences
  • CHAPITRE 2 Partir, chômer,
    réapprendre : le rôle de la
    formation dans le regain
    • 2.1. Licencier
      • Ne pas licencier
      • Ouvrir le parapluie
      • Licencier
      • La reine du droit du travail
      • Quand les licenciés vous offrent du chocolat
    • 2.2. Être licencié : incompétence ou délit d’opinion ?
      • Aider votre patron à vous licencier
      • Les maillons forts peuvent devenir des maillons faibles malgré eux
    • 2.3. Démissionner : une logique d’honneur ?
    • 2.4. Chômage, remises en question et reconversions
    • 2.5. Rôle de la formation dans « l’effet regain »
      • Se reconstruire en découvrant comment on a été construit
      • Le dispositif de formation
      • Un accompagnement spécifique proche du coaching
      • La population concernée : des cadres « cassés »
• DEUXIÈME PARTIE Les champs de manœuvre
  • CHAPITRE 3 S’ajuster
    aux contraintes du poste
    • 3.1. Les contraintes liées aux spécificités des secteurs
      • 3.1.1. Diriger et encadrer dans l’industrie
        • Les jouissances des petits patrons
        • S’adapter aux modes de direction
      • 3.1.2. Diriger et encadrer dans les services
        • Des singularités « transsecteurs »
        • Le secteur bancaire : au cœur des chiffres, les stratégies financières et les idéologies
        • Au cœur des emplois jeunes : la politique et les valeurs
      • 3.1.3. Les « périodes de vie » des organisations
    • 3.2. Contraintes et pouvoirs liés aux strates hiérarchiques
      • 3.2.1. La construction des strates, le choix des occupants
        • L’encadrement de proximité
        • Les cadres non encadrants
        • Les chefs de service
        • Les cadres qui dirigent
    • 3.3. Les contraintes des traditions et ambiances du travail
      • 3.3.1. Racisme, (anti-)jeunisme, sexisme
        • Racisme antiarabe et racisme antifrançais
        • Être trop vieille ou trop jeune
        • Les discriminations de genre et les stratégies pour les neutraliser
  • CHAPITRE 4 Pouvoir, autorité
    et connaissance
    du travail réel
    • 4.1. À propos de l’autorité
    • 4.2. Le non-respect des conditions de l’autorité
    • 4.3. Conditions de l’autorité : les rites et les instances
      • Le respect des prédécesseurs et de la symbolique de la fonction
      • Le respect des instances
      • Bien parler : préparer son discours
    • 4.4. La connaissance du travail réel dans l’architecture de l’autorité
      • La chaîne de l’autorité et les différents moyens de s’en débrouiller
      • S’informer à plusieurs sources en même temps
    • 4.5. Comment acquérir une légitimité et une autorité d’abord refusées ?
      • Les risques du management participatif
• TROISIÈME PARTIE Les stratégies alternatives
  • CHAPITRE 5 Du partage
    aux conflits d’orientations :
    l’esquisse des stratégies
    • 5.1. La place des orientations dans les approches du travail
    • 5.2. Quand les orientations peuvent être partagées
      • 5.2.1. Afficher ses convictions
      • 5.2.2. Pour combattre l’anomie, la stratégie de reconquête
        • Inventer des instances de débat collectif et de « parler vrai »
      • 5.2.3. Un « travail de mec » ou mixte ? Des effets de genre dans le contenu d’une activité de service
        • Quand la domination d’un genre met en danger le travail
        • Discuter des divergences d’orientations pour redéfinir le travail : saisir les « nuances » parmi « ceux d’en haut »
        • On surveille bien mieux quand on parle : un changement qui emporte l’adhésion
        • L’assemblée générale : débattre des autodiscriminations
        • Quand les paroles d’en haut sont reprises en bas
      • 5.2.4. Prendre le temps de réfléchir
        • S’informer à plusieurs sources, décloisonner
    • 5.3. Se débrouiller avec les divergences d’orientations
      • 5.3.1. Faire ou ne pas faire partie de l’élite dirigeante
        • La cooptation du groupe dirigeant
        • Les faux-semblants du management par objectifs
      • 5.3.2. Conflits d’orientations : quand il faut faire le dos rond
        • Quand les cadres sont traités en exécutants
      • 5.3.3. Être confronté à des coalitions hostiles
        • Changement d’hommes dirigeants, changements d’orientations
    • 5.4. Des stratégies toujours singulières
  • CHAPITRE 6 Les affrontements
    à caractère syndical :
    la scène et les coulisses
    • 6.1. Existe-t-il des doctrines de « management » dans le syndicalisme des cadres ?
    • 6.2. Devenir cadre syndicaliste
      • 6.2.1. Adhérer à la CFDT
      • 6.2.2. Encadrer des syndiqués
      • 6.2.3. Syndicalisme et assistance sociale
      • 6.2.4. Une grève de cadres
      • 6.2.5. Complicités secrètes
    • 6.3. Adhérer à l’UGICT CGT
      • 6.3.1. Management alternatif dans les démarches qualité et résistances syndicales
        • Mieux faire reconnaître le travail réel grâce aux démarches qualité
      • 6.3.2. Le cadre syndiqué irréprochable dans son travail d’encadrement
      • 6.3.3. La résistance contre une politique antisyndicale : histoire de l’arroseur arrosé
        • Un train peut en cacher un autre
        • La colère est mauvaise conseillère
        • Ne rien laisser passer
        • Qui soulève un lièvre se fait tirer dessus
        • Un cas de conscience syndical : l’individuel et le collectif
    • 6.4. Contrer et faire cesser une grève : ruses et stratagèmes d’un DRH
      • 6.4.1. L’importance des détails : comment un ouvrier se transforme en syndicaliste « chien enragé »
      • 6.4.2. Les données de départ de la grève
      • 6.4.3. Une grève contrée au jour le jour : le fond et la forme
      • 6.4.4. Le recours à l’Évangile
      • 6.4.5. Beaucoup de bruit pour rien
      • 6.4.6. N’insulte jamais ton ennemi à terre, il sera ton ami demain
  • CHAPITRE 7 Les principes
    des stratégies alternatives
    • 7.1. Analyser des histoires singulières : les apports de la « science des ruses », la mètis grecque
      • Penser par cas
    • 7.2. Les principes des stratégies alternatives
      • 1. Être irréprochable dans son propre travail
      • 2. Penser ce qu’on fait, prendre du temps pour réfléchir
      • 3. Il est important de ne « rien faire » parfois et de se promener
      • 4. S’abreuvoir à plusieurs sources
      • 5. Penser la complexité : il n’y a pas de problèmes simples
      • 6. Penser la division : les divergences d’orientations
      • 7. L’importance des mots, des discours
      • 8. L’importance des débats, de la discussion, de la dispute
      • 9. La nécessité de connaître le travail réel
      • 10. Aller sur le terrain
      • 11. Élargir ses bases, au besoin, en changeant de terrain
      • 12. Décloisonner : les spécialités ne sont pas qu’une affaire de spécialistes
      • 13. La solidarité est plus rentable que le chacun pour soi
      • 14. Organiser la coopération : faire travailler les gens ensemble
      • 15. Proposer des projets enthousiasmants
      • 16. Distinguer les statuts et les personnes qui les occupent : écouter les orientations
      • 17. Distinguer autorité et pouvoir
      • 18. Le travail n’est pas tout
      • 19. Équité, justice, égalitarisme : lutter contre les discriminations
      • 20. Respecter les instances et les fonctions avec discernement
      • 21. Connaître, respecter, utiliser et manipuler le droit du travail
      • 22. Se construire des raisonnements financiers distanciés mais solides
      • 23. Jouer sur plusieurs registres à la fois
      • 24. Une certaine forme d’écoute et de prise en compte de la fragilité
      • 25. Le militantisme du travail quotidien
• Bon vent !
• Bibliographie
• Liste des fiches
• Index
  • A
  • C
  • D
  • E
  • F
  • G
  • H
  • I
  • L
  • M
  • O
  • P
  • Q
  • R
  • S
  • É
  • Œ