Table des matières

• Préface
• Introduction
• 1. Travailleurs du savoir et organisation du savoir : repères, enjeux et perspectives
  • Travailleurs du savoir et organisations du savoir: de quoi parle-t-on ?
    • Les travailleurs du savoir, comme producteurs et utilisateurs de savoir dans un univers marchand
      • Des personnes et des organisations utilisant, créant et/ou diffusant du savoir en vue de son usage par des clients ou des usagers
      • Des personnes et des firmes qui se situent et se déploient dans le cadre d’un univers marchand
    • Les travailleurs du savoir au regard de critères typologiques : la nature de l’activité dominante et l’intensité de la relation avec le client
      • Le critère typologique lié à la nature dominante de l’activité
      • Des balises et des repères pour clarifier le terme de knowledge worker
        • Du côté de l'INSEE et de l'approche par les professions et catégories socioprofessionnelles: les «cadres et professions intellectuelles supérieures » (CPIS)
        • Du côté de la production managériale et académique
          • Une origine issue principalement de la littérature universitaire et managériale anglo-saxonne: Machlup, Drucker, Davenport et les autres...
          • Une terminologie qui s'impose progressivement en France
        • Notre recommandation: pour une perspective critérielle centrée sur l’analyse de la nature de l’activité dominante
          • Distinguer les travailleurs du savoir et les professionnels du savoir
          • Les professionnels du savoir et l’échelle de prestige
      • Le critère typologique lié à l'intensité de l'interaction avec le client
        • De moindres interactions avec le client: les chercheurs dans les firmes de haute technologie et les journalistes dans les entreprises de médias
          • Les firmes de haute technologie
          • Les entreprises de presse et les journalistes
        • Fortes interactions avec les clients : le cas des prestataires de services intellectuels
          • En guise de synthèse: critères typologiques et formes managériales dominantes
  • La croissance des entreprises de matière grise et des travailleurs du savoir et les enjeux associés
    • Une mise en perspective
      • Le savoir et son usage: une longue histoire...
        • Un dispositif structuré autour de la fabrication, l’usage et la diffusion croissante du savoir
        • L’exemple de la bibliothèque universelle d’Alexandrie
          • La saisie et la codification de la mémoire universelle
          • La navigation, la base de données et la création du savoir, autour des travailleurs et professionnels du savoir
          • Le temps de la transmission et de la diffusion
      • Les cycles technologiques
        • La dynamique de l’enchainement des cycles technologiques
        • Les technologies de la communication associées à la seconde révolution industrielle et la tertiarisation du travail
        • Le nouveau cycle à l’œuvre: capitalisme cognitif, révolution numérique. Vers l’économie collaborative de masse
          • Capitalisme cognitif...
          • ... révolution digitale en vagues
          • Vers l'économie collaborative de masse
    • La croissance du travail invisible, autour de l'économie du service et des connaissances
      • La croissance protéiforme de l’économie des services (activités et relations)
        • Qu’est-ce qu’une activité de service?
        • «Activités de services» et «relations de service»: Vers un brouillage des frontières entre industries et services
          • Les activités et les relations de service
          • Le brouillage des frontières entre industries et services
          • Une croissance ininterrompue des activités de services
          • Une progression plus marquée des services aux entreprises
          • Une tendance générale dans les pays développés
        • Le développement des économies fondées sur le savoir et les connaissances et la croissance des entreprises de matière grise et des travailleurs du savoir
          • L'entrée dans l'économie «fondée sur la connaissance »
          • La croissance des travailleurs et des professionnels du savoir
  • En guise de conclusion du chapitre : vers une sociologie des professions et des professionnels du savoir
    • Identifier et quantifier les populations du savoir
    • Pour une analyse rénovée des « professions » et des « professionnels »
  • Annexes
• 2 Formes organisationnelles et perspectives stratégiques des entreprises de matière grise
  • Le modèle des bureaucraties professionnelles cognitives (BPC)
    • La construction et la formalisation du modèle de la bureaucratie professionnelle cognitive
      • Rationalisation mécaniste du savoir et rationalisation professionnelle du savoir
        • L’éclairage et le recul de la littérature sociologique et managériale
          • Max Weber, à l'origine des bureaucraties professionnelles et de la révolution organisationnelle
          • La littérature managériale et universitaire: Burns et Stalker; Mintzberg; Maister, Lovelock et Schmenner, et Oadrey
        • Notre conception: une rationalisation industrielle du savoir qui comprend deux formes: rationalisation mécaniste du savoir et rationalisation professionnelle du savoir
    • Illustrations du modèle des bureaucraties professionnelles du savoir
      • Autour des prestations intellectuelles dans le champ du management et de la gestion des ressources humaines
        • Les organisations à caractère plus institutionnel : expertise comptable et audit
        • Les prestations intellectuelles dans le champ du management et de la gestion des ressources humaines
          • La rationalisation de la formation au management et le modèle de la CEGOS et sa permanence
          • Le champ de la classification, le modèle du cabinet Hay et la « nouvelle » gestion des cadres
          • L'offre technologique en matière de gestion des ressources humaines
      • Autour de la presse, des médias et des journalistes: le modèle «industriel» de la presse quotidienne et la contrainte du temps
        • Une organisation industrielle et verticale
        • Une «machinerie rédactionnelle»
        • Une division professionnelle du travail autour du rubricage
        • L’importance relative de la hiérarchie
  • Le modèle des adhocraties cognitives et identitaires (AC1)
    • La construction et la formalisation du modèle des adhocraties cognitives et identitaires (ACI)
      • Origine et formes du concept
        • Origine
        • Formes: autour des services professionnels (professional service firms) et des organisations fondées intensivement sur le savoir (knowledge organizations)
          • Une conception plutôt extensive autour des services professionnels, dans la lignée de la sociologie des professions: Maister, Scott, Dawson, etc.
          • Une conception plus restrictive, autour des organisations fondées intensivement sur le savoir (knowledge intensive organizations), autour de Sveiby, Lowendahl et Alvesson
    • Illustrations autour de la famille d’adhocraties cognitives identitaires (ACI)
      • Le champ du conseil stratégique «haut de gamme», des banques d’affaires et du conseil identitaire à la française
        • Le conseil stratégique «haut de gamme»
          • McKinsey Company; un partnership mondial
          • Le Boston Consulting Croup
          • Booz Allen et Bain & Company
        • Les banques et les banquiers d’affaires
          • La quasi-métamorphose de banquiers et de banques d'affaires
          • Les «boutiques» d'affaires: indépendance, discrétion et réactivité
        • Le «conseil identitaire» en management et ressources humaines: l’exemple français
          • Qu'est-ce que le conseil identitaire ?
          • Une spécificité française ?
      • Le champ plus marqué par l’innovation et la création à travers l’architecture et le design
        • Les architectes et les agences d’architecture
          • L'activité de l'architecte
          • Les agences d'architecture
        • Les designers industriels
  • La combinaison de la rationalisation et de la personnalisation : configuration hybride et configuration collaborative
    • La configuration hybride: privilégier les conditions favorisant l'innovation en interne
      • Présentation
      • Quelques libres illustrations
        • Le fractionnement de la recherche en unités autonomes et à taille humaine au sein de l’industrie pharmaceutique
          • GSK (GlaxoSmithKline)
          • Roche et AstraZeneca
        • Isoler des créatifs et des innovateurs pour « penser le futur »
          • France Télécom et son studio créatif
          • Rhodia et sa start-up intégrée: le «laboratoire du futur»
        • Créer les conditions pour faire émerger des start-up en interne
          • Cisco et l'atmosphère de start-up
          • Hewlett-Packard et l'innovation ouverte en liaison avec le milieu académique
        • Une hybridation réussie dans le cadre d’un cabinet de conseil et de formation en ressources humaines
        • Un bilan mitigé?
    • Privilégier la collaboration externe autour du concept de « coopétition » : modèle, pratiques et usages
      • Le modèle théorique autour de ces deux variables: « coopétition » et compétitivité
        • Qu’est-ce que la «coopétition»? Vers un axe polaire entre complémentarité et concurrence
          • Le modèle plus classique de la coopération, autour de la complémentarité des activités
          • Le modèle plus risqué de la concurrence
        • Les formes de compétitivité: par l’innovation ou par les coûts
      • Les illustrations du modèle
        • Modèle plutôt de type 2 : concurrence et prise de risque/ compétitivité offensive. Le cas des partenariats entre de grandes firmes pharmaceutiques avec des petits laboratoires de recherche biomédicale
        • Merck and Co
        • Roche
        • Modèle plutôt de type 3 : concurrence et prise de risque/ compétitivité défensive. Le cas des délocalisations de services et activités à forte valeur ajoutée
          • Les activités de R&D
          • Les activités à forte valeur ajoutée
    • En guise de synthèse : la question de l’arbitrage entre ces deux configurations
      • Les différentes formes d’innovations
      • L’ajustement des structures aux formes d’innovation
        • Les innovations incrémentales
        • Les innovations majeures
        • Les innovations stratégiques
        • La problématique des innovations radicales
  • Conclusion du chapitre
  • Annexes
• 3. Manager les compétences et les talents des travailleurs et des professionnels du savoir
  • Caractéristiques communes et transversales dans le management des travailleurs et des professionnels du savoir
    • L'importance des conditions environnementales de travail
      • Revue de la littérature managériale
        • Survol de quelques auteurs
        • L’étude de Thomas Davenport: facteurs environnementaux et performance des travailleurs du savoir
          • Le degré de segmentation du travail
          • Le degré de choix individuel
          • Quelle solution et quelle combinaison privilégier?
      • Illustrations: SAS Institute et Google
    • Les spécificités du management opérationnel proprement dit, des travailleurs et des professionnels du savoir
      • Revue de la littérature managériale: un management non aisé
      • Le management des travailleurs et des professionnels du savoir à l’œuvre
        • Les travailleurs du savoir: la prépondérance de la logique managériale, au carrefour de la logique du marché (A1 et B1)
          • Des managers reconnus comme légitimes, crédibles, attentifs et exemplaires
          • L'épreuve de l'évaluation
        • Les professionnels du savoir : la prépondérance de la logique professionnelle, sur fond de logique du marché
          • Une population aux caractéristiques spécifiques
          • L'épreuve de l'évaluation des prestations des professionnels «transformateurs» du savoir: logique professionnelle et marché
  • Le management des chercheurs dans les firmes de matière grise
    • Une matrice structurante: Je système de «l’échelle double»
      • Retour aux sources: théorie et pratiques
        • Les «cosmopolites» et les «locaux»
      • La description et le déploiement de la matrice: l’exemple du groupe Thalès
        • La volonté de relance de la gestion des «spécialistes» et des « experts »
        • Une gestion conjointe des spécialistes et des experts par des directions techniques et des DRH, reposant sur des dispositifs et des critères robustes et rigoureux, en cohérence avec les valeurs du groupe
        • Une nécessaire sélectivité
        • Vers une plus grande «visibilité»
      • Pour conclure sur la matrice de «l’échelle double»
    • Les processus et pratiques à l’œuvre dans la gestion des carrières des chercheurs
      • Le recrutement et l’insertion des chercheurs
        • Stages, thèses, diplômes, etc.
        • Les pratiques du groupe Rhodia: recruter des chercheurs avec des soft skills pour faciliter leurs évolutions
        • Des recrutements en cours de carrière plus rares
      • Les déroulements de carrière des chercheurs
        • La problématique de la gestion des spécialistes et des experts dans la filière «scientifique»
          • Gérer des populations de haut niveau, quantitativement faibles
          • Des insatisfactions latentes
        • La filière managériale, perçue comme « la voie royale»
          • Une voie étroite...
          • ... mais une voie perçue comme attractive
        • La «sortie» de la filière de la recherche et développement
  • Le management des consultants, les variables à l’œuvre
    • Le cadre général
      • Des variables contextuelles multiples
      • L’importance du capital intellectuel
      • Les modèles et pratiques à l’œuvre en matière de management et de gestion des ressources humaines
    • Le modèle professionnel de type anglo-saxon
      • Le recrutement: attirer les jeunes diplômés et conserver les compétences les plus prometteuses
        • Présentation générale
          • Un recrutement massif des jeunes diplômés, notamment dans les grandes firmes
          • La concurrence des entreprises
        • Les processus de recrutement
          • Le recrutement des jeunes et futurs travailleurs du savoir
          • L'échelle de prestige et la réputation de la firme comme référencement dans la recherche et l'identification des professionnels du savoir
        • Le développement de carrière dans le champ des cabinets de conseil
          • Le développement de carrière dans le champ des cabinets de conseil de culture dominante anglo-saxonne, comme modèle professionnel : le cas système « up or out»
          • L'échelle de prestige et l'accès à la position d'associé. Leur rôle en matière de gestion de ressources humaines
    • Vers la généralisation progressive de la professionnalisation de la gestion des ressources humaines dans les firmes de conseil d'origine française
      • La généralisation et la professionnalisation progressive de la fonction ressources humaines
        • Des professionnels de la fonction ressources humaines
        • Un système « up or out » plus souple et moins formalisé
        • Une illustration: la direction des ressources humaines du groupe Cap Gemini
          • Une légitimité interne construite sur une carrière durable dans l'univers du conseil
          • Un réseau communautaire professionnel intégré
          • Le développement des «modèles de compétences » pour les consultants
  • Le management des innovateurs et des créatifs
    • La dominante du talent
      • Ce que recouvre le talent
        • Revue de différentes représentations
        • Rappel de notre conception
      • Manager le talent: quel positionnement?
      • L’évaluation du talent: une pratique à l’épreuve du «jugement de beauté»
        • Le «jugement de beauté» et ses composantes
        • Les énonciateurs du jugement de beauté
    • Illustrations diversifiées
      • La cohabitation des «géomètres» et des «saltimbanques»
      • L’exemple de ¡a mode
      • Les créatifs de la publicité
        • Un univers de compétition féroce pour la reconnaissance des talents
        • Une population assez rétive à la gestion des ressources humaines et au management traditionnel
        • Stimuler la créativité
      • Le management du design industriel chez Renault
        • Le recrutement
        • Le management du design et des designers
          • La vision : la francité Renault
          • L'organisation créatrice. Une organisation plate
          • Détecter les tendances et stimuler la créativité
          • Le management au quotidien
  • En guise de conclusion du chapitre : penser le management des travailleurs et professionnels du savoir à travers une lecture sociologique
    • La logique et le contrôle managérial des travailleurs (types A1 et A1) à l'épreuve du nouveau contexte
    • La logique professionnelle et ses contrôles: complexité et subtilité (types B1 et B2)
    • «Penser le management du savoir» dans le cadre d'un pilotage plural et hybride: marché, organisation et profession/communauté de savoir
  • Annexe : une diversion illustrative du côté de la musique de Jazz...
• 4. Capital intellectuel et savoir utile : concept et usages
  • Capital intellectuel et savoir utile: concept, composantes, formes et caractéristiques
    • Cadrage général et composantes du capital intellectuel
      • Cadrage général
      • Ce que recouvre le capital intellectuel
        • Un peu d’histoire et quelques recensions plus récentes
        • Les différentes composantes combinées du capital intellectuel
    • Le savoir utile, sa hiérarchisation, sa valeur et ses caractéristiques
      • La hiérarchisation du savoir et la croissance de sa valeur
        • Un continuum d’échelle de valeur...
        • ... articulé autour des technologies et des «cerveaux»
      • La valeur et ses perspectives, formes et usages
        • Utilité et rareté
        • Valeur d’usage et valeur d’échange dans l’économie numérique
          • Valeur d'échange autour du «coût du premier exemplaire »
          • Valeur d'usage subjective
      • Les différentes formes de connaissances : tacites, explicites et implicites
        • Les connaissances tacites: attachées aux personnes et difficilement formalisables et codifiables
        • Les connaissances explicites, comme plus aisément accessibles
        • Vers des logiques combinatoires
      • Les caractéristiques spécifiques des connaissances
        • La connaissance est un bien «non excluable» et donc difficilement contrôlable
        • La connaissance est un bien non rival et non exclusif
        • La connaissance est un bien cumulatif
  • Management du savoir et valorisation du capital intellectuel
    • Une longue histoire, une explosion récente
    • La démarche conversion du savoir en valeur et en profit
      • La démarche à dominante méthodologique
        • Le pôle à dominante technologique et rationnelle
          • Description
          • L'extraction, l'analyse et l'usage des savoirs explicites
          • Les outils et supports technologiques permettant le partage et l'usage des savoirs explicites
        • Le pôle centré de manière dominante sur les personnes et les échanges interactifs
          • Description
          • Repérage et analyse
          • Les supports technologiques permettant le partage et l'usage des savoirs explicites
          • De l'échange des connaissances tacites vers les communautés de savoir
      • La démarche à dominante sociologique
        • Réticences et résistances
        • Des pratiques différenciées qui privilégient plutôt les récompenses symboliques
        • Deux logiques illustratives : le modèle communautaire et le modèle libéral
          • Un modèle communautaire de création du savoir
          • Un modèle libéral visant à mettre en place un véritable marché de la connaissance
    • En guise de conclusion : la recherche de la combinaison et la complémentarité de ces deux pôles : la bonne hybridation dominante entre les « cerveaux » et les « machines »
  • Le reporting, l’évaluation et la valorisation du capital intellectuel
    • Les enjeux de la croissance et du développement et les fusions-acquisitions : causes, difficultés et facteurs de réussite
      • Les raisons qui poussent les firmes à s’engager dans des processus de fusions-acquisitions : l’importance de l’acquisition mais aussi de la préservation du capital humain
      • Quelques illustrations de fusions délicates et en échec dans des entreprises de matière grise
        • La question de la culture comme cause fréquente d’échec
        • La perturbation des équipes de recherche dans des secteurs de l’industrie pharmaceutique
      • Les fusions dans les firmes de matière grise : peut-on réussir durablement?
      • Les principales variables à intégrer en cas de fusions-acquisitions dans les entreprises de matière grise
        • Les variables liées aux formes organisationnelles
        • Les variables soft : la culture des organisations et les compétences des personnes
    • Une problématique utile : l'évaluation et le reporting du capital intellectuel
      • Les enjeux et les problématiques associés à cette évaluation
        • La place perçue comme croissante du capital immatériel dans les organisations
        • L’insuffisance des outils traditionnels
        • La part de secret et de mystère
      • Les différentes perspectives, approches et méthodologies proposées
        • Points de départ et premières expériences
        • Les illustrations médiatisées
          • Skandia et son « navigateur »
          • Le «moniteur» de Karl Éric Sveiby
        • Une synthèse panoramique des principales méthodologies
        • Les démarches en matière de reporting du capital intellectuel
          • Le projet MERITUM et son guide
          • La démarche de Daniel Andriessen
          • Quelques autres méthodes plus récentes
        • Nos convictions et nos recommandations conclusives : vers une perspective gestionnaire et managériale
          • Bien circonscrire les écueils
          • Pour une perspective managériale et gestionnaire
          • Une stratégie de mobilisation et de communication différenciée
  • Conclusion du chapitre
• Annexe
• Conclusion : Savoir penser, gérer et protéger les «cerveaux»...
• Lexique des principaux termes utilisés
  • Adhocraties cognitives identitaires
  • Bureaucraties professionnelles cognitives
  • Entreprises de haute technologie
  • Organisation du savoir
  • Travailleurs du savoir et professionnels du savoir
• Bibliographie sélective