Table des matières

• Introduction : Créer son entreprise
  • Que la force soit avec toi…
  • Changer le rapport au risque
  • La distribution du succès entrepreneurial
  • Organiser un véritable écosystème de l’innovation
    • La valorisation de la recherche
    • Le financement
    • Le marché
    • La sortie
  • Pourquoi une anti-bible ?
• Chapitre 1 : L’état d’esprit de l’explorateur
  • Regarder le monde différemment…
  • Créer une entreprise n’est pas un acte rationnel
  • Conduire dans la pénombre… jusqu’au plan B
  • Avoir le « drive »
  • Être là, au bon endroit au bon moment
  • Réunir les trois formes d’intelligence dans le groupe
  • Savoir s’associer
  • Avancer vite, agir d’abord et réfléchir ensuite…
    • Le temps est l’ennemi de l’entrepreneur
    • L’entrepreneur agit d’abord et réfléchit ensuite
  • Savoir sortir
  • Synthèse
• Chapitre 2 : Le passage en mode voyage
  • Les trois profils d’entreprise
  • Les trois composantes d’une entreprise
  • Les trois principes pour conduire dans la pénombre
    • Savoir capter l’inattendu (les opportunités émergent rarement là où on les attend)…
    • Les opportunités sont contextuelles
    • L’excès de ressources en phase précoce est dangereux
  • Synthèse
• Chapitre 3 : Regarder le monde
  • Trouver son idée
  • La créativité entrepreneuriale
  • Les sources d’opportunités entrepreneuriales
    • Observer les tendances
      • L’environnement, le développement durable
      • Les tendances démographico-socioéconomiques
    • Convertir une invention technologique ou scientifique en innovation
    • Identifier une demande et/ou un segment non couverts
      • Identifier une demande non satisfaite
      • Trouver un segment d’utilisateurs mal servis par les acteurs en place
    • Des innovations dans le business model
      • La valeur créée pour le consommateur
      • L’organisation du business
      • Le modèle de revenus
  • Comment identifier des opportunités ?
    • L’observation directe
      • Regarder les marchés
      • Trouver les lead users
    • L’observation créative
      • Combiner les observations
      • Utiliser l’existant d’une manière créative
      • Transposer : le biomimétisme
  • Quand chercher ?
    • L’émergence de nouvelles organisations dans une industrie
    • La segmentation des marchés
    • Une mutation technologique
    • Le contexte légal, juridique
  • Synthèse
• Chapitre 4 : Surfer la bonne vague
  • Le mythe Kelly Slater
  • Caractérisation de l’opportunité
    • Quel métier ? Quel savoir-faire clé ? Quel processus de création de valeur ?
    • Dans quel environnement se situe-t-on ?
  • L’attractivité de l’opportunité business
    • Le marché
    • Du différenciateur à l’avantage concurrentiel
      • L’existence et la nature du différenciateur
      • La valeur de l’avantage concurrentiel
      • L’exemple de Let It Wave
    • La nature du jeu concurrentiel
      • Concentration
      • Différentiation
      • Fragmentation
      • Impasse concurrentielle
    • La pérennité et la dynamique de l’opportunité
      • La dynamique de l’industrie
        • La dynamique du marché
        • L’évolution de la demande
        • La dynamique concurrentielle
      • Le processus de création de valeur et les barrières à l’entrée
  • Compatibilité de l’opportunité avec un projet de start-up
    • Le ticket d’entrée et l’attractivité de l’investissement
    • Les risques
    • La faisabilité
    • Les compétences clés
  • Synthèse
• Chapitre 5 : De la xénolinguistique
  • Mars Attack
  • On se trompe très souvent
    • Erreur quant à l’existence d’un marché
    • Erreur sur la localisation du marché
  • Les principales questions
  • Les challenges de l’étude de marché
  • Les quatre niveaux de définition d’un marché
  • Caractérisation du marché adressable et première approche du choix d’une cible
    • Qui achète pour quel besoin ?
    • Caractérisation du marché adressable
      • Identifier les segments de marché où la proposition de valeur est la plus forte
      • Caractériser le comportement d’achat
        • Qui prend la décision ?
        • Est-ce un achat à forte ou faible implication ?
        • Quel est le niveau d’éducation du client ?
      • La concurrence
    • Première synthèse 
  • Le recueil d’informations
    • Le focus group
    • Le test de concept
    • La recherche d’informations sur Internet
    • L’étude de marché (sur Internet)
    • Les limites de l’exercice
  • La trajectoire de développement
    • Le marché potentiel
    • La dynamique d’adoption : l’évolution du marché effectif
      • Les visionnaires
      • Les adopteurs précoces
      • Majorité précoce
      • Majorité tardive
      • Retardataire
      • Se positionner dans le cycle de vie ?
      • « Crossing the chasm »
  • Synthèse
• Chapitre 6 : Dans son garage…
  • La fin du copier-coller
  • La même idée peut conduire à des résultats très différents.
  • Les risques liés à l’innovation
  • Les profils d’échec
  • Le référentiel de développement d’une offre viable
    • Compréhension de la valeur d’usage
    • Compréhension des facteurs influençant la décision d’achat
    • Compréhension de la dynamique concurrentielle
  • Le processus de développement de l’offre
    • Le développement de l’offre « physique »
      • Faire les bons choix de design (sous contrainte de ressources)
        • Les deux pièges à éviter
        • Le cas des projecteurs LCD
      • Réconcilier les différentes visions
  • Les attributs non physiques (positionnement : la promesse, les freins)
    • Développer la promesse
    • Réfléchir aux moyens de la communiquer
      • Effet systémique
      • Nécessité de créer des conditions particulières d’exposition au message
    • S’assurer que la promesse est cohérente avec la performance apportée
    • Identifier les freins à l’adoption
      • Frein de perception
      • Frein politique
      • Frein de motivation
      • Frein de ressources
  • Le business model
    • Le modèle de revenus
    • L’organisation
    • Le système de valeurs
  • Les apports du business model
  • La gestion du processus de développement
    • Naviguer jusqu’au plan B
    • Centrer le processus de développement sur les clients
    • Lean start-up
      • Le déploiement continu
      • Mode test-expérimentation permanent
      • Produit minimum viable (PMV)
      • Enseignement validé
  • Synthèse
• Chapitre 7 : Les projections financières sont toujours fausses
  • La crise financière de 2009
  • Faire chanter Excel
  • Gérer les ressources jusqu’au Plan B
  • Anticiper sur les besoins en financement
• Chapitre 8 : Se projeter… sans prévoir
  • La théorie du chaos
  • La « mauvaise » approche
  • Les caractéristiques du modèle de revenus
  • Étape 1 : identifier la variable représentant le mieux le développement commercial
  • Étape 2 : construire le modèle par décomposition du processus de vente
    • Produit de consommation à cycle court
      • Formalisation mathématique
    • Bien d’équipement à cycle d’usage long
      • Cas d’un marché établi
        • Formalisation mathématique
      • Cas d’un marché nouveau
        • Formalisation mathématique
    • Diffusion virale
      • Formalisation mathématique
  • Étape 3 : calibrage du modèle et vérification de cohérence
  • Synthèse
• Chapitre 9 : Du rêve… au compte en banque
  • Tant qu’il reste de l’argent, il y a de l’espoir !
  • La structure de coût
    • La nature des dépenses
  • Le développement sur un tableur
    • Les prévisions se font mensuellement
    • Modéliser les relations entre les variables
    • Utiliser deux feuilles de calcul Excel
  • Les facteurs liés à la trésorerie
    • Les conditions de règlement clients et fournisseurs
    • La TVA
  • Les tests de cohérence
    • Cohérence interne
    • Cohérence externe
  • Les états à produire
  • La courbe de trésorerie
  • Décomposer le besoin en financement
  • Phasage et scénarios
    • Construire différents scénarios (minimal, réaliste, optimal)
    • Phaser le projet en différentes séquences
  • Synthèse
• Chapitre 10 : Du plan… au roman
  • Raconter une histoire
  • Pourquoi écrire un business plan ?
    • Le moment où l’entrepreneur réfléchit
    • Anticiper sur les trous d’air
      • Première phase : technologie/preuve du concept
      • Deuxième phase : jusqu’aux premières ventes
      • Troisième phase : business développement
      • Le trou d’air
    • Le processus de rejet chez un fonds d’investissement
  • Le contenu du business plan : raconter une histoire
  • Les quatre points clés…
  • La règle des 3C
  • Mise en pages
  • Synthèse
• Chapitre 11 : Bien vendre son rêve
  • De l’art de bien parler
  • Le business plan ou le pitch
  • Le pitch : la présentation orale
  • Les caractéristiques du mauvais pitch
  • La rhétorique du bon pitch
    • Le modèle canonique
    • L’entrepreneur est un conteur !
  • Le storytelling
    • Capter l’attention…
    • Créer l’intérêt
    • Croire en l’histoire
    • Développer l’histoire : le projet d’entreprise
    • Conclusion
  • Quelques principes simples
    • Lire Kawasaki
    • Se préparer
  • Synthèse
• Chapitre 12 : Principes de survie en environnement hostile
  • « Et les Shadoks pompaient »
  • La schizophrénie de l’entrepreneur
  • Un seul objectif : vendre. Un seul vendeur : l’entrepreneur
    • Tout commence par les clients
    • Les premières ventes ne sont pas sous-traitables
  • Dépasser les premières ventes et construire un business model industrialisable.
  • Ne pas « réinventer la roue »
  • Leadership : construire les équipes
    • Mettre en place la première équipe
    • Anticiper sur l’évolution des rôles au fil du temps
    • Quel leader pour quelle équipe
  • Les grandes phases de la vie d’un projet entrepreneurial
    • En dessous de 5 millions d’euros : prouver le business case
    • Entre 5 et 15 millions d’euros : croître
    • De 15 à 150 millions d’euros : consolider sa position de leader (international)
    • Au-delà de 150 millions d’euros : corporate CEO
    • Comment gérer ces seuils ?
  • Gérer la trésorerie
  • Le design et le développement du projet ne sont pas finis lorsqu’on commence à vendre…
  • Gouvernance
    • Écouter le chant des Sirènes
    • Le board
    • Contrôler son exposition personnelle
  • Synthèse
• Conclusion : Que la force soit avec toi
• Bibliographie