Table des matières

• Introduction
  • Entrez en stratégie !
  • Stratégie et réalité
  • Une démarche périlleuse qui exige une bonne compréhension de son environnement
  • De la stratégie militaire à la stratégie d’entreprise
  • Notes
• 1. Faire face à l’autre
  • L’altérité au cœur de la stratégie
  • La multiplicité de l’Autre
  • Quand l’entreprise découvre l’Autre : une sophistication progressive
  • La nécessaire polarisation de l’espace stratégique
  • Comprendre l’Autre
    • La compréhension plus que l’information
    • Pas de stratégie sans hypothèses sur l’Autre
    • Retournez la carte !
  • Savoir lire les intentions de l’Autre : deux exemples historiques
    • Le débarquement en Normandie (1944)
    • La crise de Cuba (1962)
  • L’interprétation de l’Autre : une entreprise hasardeuse
    • Les trois pièges
    • Dissocier la collecte de la supputation
  • L’imperfection cognitive
  • L’Autre me dicte sa loi
    • Du positivisme français à la loi de l’Autre
    • « Aucun plan ne résiste au premier coup de canon »
  • La carte et le territoire
    • Libérer les forces d’adaptation
    • « Plan stratégique » : un oxymore
    • Une démarche contraléatoire
    • Gare au syndrome d’Edward Smith,
      le capitaine du Titanic !
  • Notes
• 2. Embrasser l’incertain
  • Pas de rapport simple entre la cause et sa conséquence
  • Un monde de plus en plus incertain
  • Positiver l’incertitude
  • L’Arlésienne de la connaissance parfaite
  • Pas de modélisation en stratégie
  • L’action stratégique est contingente
  • La stratégie « ne se baigne jamais deux fois dans le même fleuve »
  • La dérive naturelle de la guerre
  • Toute action humaine échappe à ses intentions
  • L’important, c’est la planification, pas le plan
  • Vision plus que plan
  • L’exemple du deuxième conflit mondial
  • Faire route, mais savoir changer de cap
  • Organiser l’architecture des finalités pour assurer la convergence
  • Créer les conditions de l’adaptation permanente
  • Notes
• 3. Croire en l’imprévisible
  • L’inévitable surprise
  • L’histoire militaire : une succession d’impossibles
  • L’histoire se construit de ruptures
  • Des surprises de plus en plus fréquentes
  • Des surprises stratégiques rarement fatales si l’on y est préparé
  • Un outil essentiel pour la contre-surprise
  • L’illusion de la connaissance
  • Savoir penser l’impensable
  • L’insuffisance de la prospective
  • Notes
• 4. Vaincre la friction
  • La logique du grain de sable
  • Les facteurs de friction
    • Les impondérables
    • La dimension psychologique
    • L’intelligence adverse
  • Hasard et désordre
  • L’indétermination de l’action stratégique
  • Intégrer la friction dans le raisonnement stratégique
    • Von Schlieffen : nier la friction
    • Helmuth von Moltke : accepter l’imprévisibilité
    • Le désastreux mépris français de la friction
  • Gagner malgré la friction
    • Ne pas s’accrocher à la planification
    • Choisir des modes d’action flexibles
    • Choisir des dispositifs flexibles
    • Préserver des moyens de réaction
    • Préparer les esprits à l’imprévu
  • Notes
• 5. Rester libre d’agir
  • Les degrés de liberté d’action
    • Un capital de libertés
    • La monnaie stratégique
    • Le problème de la pertinence
    • Libertés en miroir
    • Évaluer la liberté de l’Autre
    • Une entité stratégique est un collectif de degrés de liberté
    • Gérer dans le temps long
  • La stratégie, reflet de la liberté
  • Communiquer pour être libre
  • La liberté par le narratif
  • Le cas américain15
  • Vers l’océan bleu ?
    • Deux exemples d’océan bleu militaire
  • Notes
• 6. Viser l’essentiel
  • Choisir, renoncer, prioriser
  • Napoléon, Jeanne d’Arc et l’événement
  • À la recherche de l’effet de levier
  • Une obsession militaire bien ancienne
  • L’éclairant exemple de la Deuxième Guerre mondiale
  • Notes
• 7. Gagner avant l’apogée
  • Un concept né de l’histoire militaire
  • Chaque action comporte une limite intrinsèque
    • Le syndrome de la sarisse
    • La jeune école
    • Le cycle de vie
    • Le drame des Key Performance Indicators
    • Une incontournable réalité stratégique
  • La respiration des attitudes
    • Un concept à la fois défensif et offensif
  • La succession naturelle des points culminants
  • Point culminant et liberté d’action
  • Raisonner en termes de point culminant
    • Déterminer les points culminants
    • Ne pas succomber au syndrome du joueur
    • Repousser les points culminants avant et pendant l’action
  • Notes
• 8. Craindre la vérité
  • Toute décision stratégique est un pari
  • Le piège des bonnes stratégies
  • Pas de loi qui conduise du présent au futur
  • La rationalité limitée du stratège
  • Rationalité et intuition
  • Le lien entre le stratège et sa stratégie
  • Winston Churchill, la stratégie et son surmoi
  • Le cas de la pensée militaire française
  • L’illusion de la martingale
  • Notes
• Conclusion
• Bibliographie