Conduire la transformation : Faut-il «mettre le feu» pour transformer son entreprise ? Patrick Besson Hubert Heckmann Frédéric Petitbon

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Résumé

Transformer son entreprise, c’est relever le défi de l’incertitude, enclencher une dynamique forcément chaotique, mais capable de faire émerger des solutions inattendues, adaptées au contexte.La transformation ne s’administre pas avec des recettes toutes prêtes : pour mobiliser les collaborateurs, la gestion de projet et la communication ne suffisent pas… À rebours des méthodes qui entendent délivrer « clé en main » des techniques en faisant fi du contexte, cet antimanuel propose des pistes inédites pour penser et diriger la transformation, et répond aux questions que tout dirigeant peut être amené à se poser.S’appuyant sur les expériences « terrain » et l’expertise des auteurs, ainsi que sur de nombreux entretiens avec des dirigeants d’entreprise, cet ouvrage invite les acteurs du changement à prendre le recul nécessaire pour innover et stimuler les dynamiques de transformation.

Éditeur :: Dunod, 2011
Collection :: Stratégie et management
Genre :: Documentaire
Langue :: français.
Description du livre original :: 1 vol. (200 p.)
ISBN :: 9782100549795.
Domaine public :: Non

Table des matières

Avant-propos
1 Conduire une transformation d'entreprise, pourquoi est-ce une aventure difficile et risquée ?
- Vaincre l'inertie organisationnelle
  - Les sources de l'inertie organisationnelle
  - Les dilemmes tactiques
    - Le dilemme de la crise
    - Le dilemme de la directivité
- Explorer de nouvelles formes d'organisation et de nouvelles pratiques
  - Innover chemin faisant
  - L'incertitude
  - L'émergence
  - Les dilemmes tactiques
    - Le dilemme de la séparation structurelle
    - Le dilemme de la gouvernance
- Penser la transformation
2 Faut-il « mettre le feu » pour lancer la transformation ?
- Trois styles différents pour lancer la transformation
  - La burning platform
  - L'illusion de l'autorité
  - Le sens de l'histoire
- Lancer la transformation : sur quels leviers jouer ?
  - La parole du patron
    - Dire la vérité, rien que la vérité
    - Le projet de transformation : nommer pour fédérer
  - Les temps collectifs : unité de temps, unité de lieu, unité de vision
3 La symbolique du renouveau suppose-t-elle le sacrifice du patron ?
- Quelques bonnes raisons de changer de dirigeant pour lancer et réussir une transformation
  - Le patron installé peut difficilement changer d'avis sans perdre sa crédibilité
  - Le patron installé ne peut pas changer d'amis : il est prisonnier des jeux d'acteurs
  - Le patron installé ne peut pas renier ses promesses...
  - Le patron qui incarne la continuité : un bouc émissaire ?
    - Comment s'enclenche la mécanique sacrificielle
    - Quelles implications dans le cas d'une transformation d'entreprise ?
- Ce que peut débloquer la posture du nouveau patron
  - Le nouveau patron peut se réclamer d'un mandat donné par ses actionnaires
  - Le nouveau patron est un homme neuf qui est en droit de dire qu'il arrive avec un œil neuf
  - Le nouveau patron peut changer les équipes et court-circuiter les réseaux en place
- Comment survivre?
- Savoir partir
4 Quel style de leadership pour la transformation ?
- Il est essentiel de contextualiser le style de leadership !
- Comment adapter son comportement au style de leadership ?
- À quoi l'équipe doit-elle ressembler ?
  - Faut-il changer l'équipe ?
  - Alors, qui choisir pour quel style de leadership ?
5. Faut-il une direction de la transformation ?
- À quoi sert un « directeur de la transformation » (ou comment sortir d'une vision PMO) ?
  - Réconcilier deux logiques temporelles qui s'affrontent
  - Organiser le pilotage de la transformation et relayer la stratégie
  - Coordonner les différents acteurs de la transformation
- Les « directeurs de la transformation », tous différents, tous éphémères !
  - Qui sont les « directeurs de la transformation » ?
    - Nicole Coulpin, l'« agent discret » de la transformation
    - Hélène Sadaka, « l'ingénieur de la transformation »
    - Jean-Christophe Buvat, « l'homme à l'oreille des parties prenantes »
  - La direction de la transformation, un métier de régulation à contextualiser mais toujours éphémère
6 Comment mouiller le middle management dans la transformation sans le noyer ?
- Qu'est-ce qui coince avec le middle management ?
  - La confusion française entre « cadre » et « manager » bloque la transformation
  - De qui parle-t-on ? Une population hétérogène...
    - Le management intermédiaire est une population très ambiguë, pas facile à mobiliser.
    - Apprendre à lire les différences et comprendre les besoins
- Le middle management dans la transformation : un problème de positionnement
  - Au juste, quel est le rôle du middle management dans la transformation ?
  - Quels sont les leviers pour travailler sur la posture du middle management ?
    - Déminer la « psychologisation »
    - L'engagement ne suffit pas
    - Les faire apprendre ensemble
    - Les associer à l'invention du changement et les rendre acteurs dans une démarche auprès de leurs équipes
  - Interview avec un middle manager qui a développé ses capacités stratégiques pour devenir acteur de la transformation
7 Quel dialogue social pour porter la transformation ?
- Du strict minimum légal à la cogestion, où placer le curseur ?
  - Le damier du dialogue social
    - De quoi vais-je parler ?
    - Jusqu'où vais-je associer mes interlocuteurs ?
  - L'analyse de l'environnement
    - Quelles sont mes propres marges de manœuvre ?
    - Quelle posture les représentants du personnel vont-ils prendre ?
    - Quels engagements ont été pris auparavant ? Quel discours a été tenu ?
    - Quel est le niveau de compétence de mes partenaires sociaux ?
    - Quel est le degré de maturité de mon corps social ?
    - Qui sont les partenaires, pris individuellement ? Quels sont leurs enjeux, leur histoire. ?
    - Quelle est la capacité des syndicats présents dans l'entreprise à représenter le corps social ?
    - Quel est l'état de l'environnement externe (politique, économique, social.) ?
- Comment rester agile dans le dialogue social : du projet en catimini à l'agora
  - Pour vivre heureux, vivons cachés ?
  - Transformation et agora, faut-il tout dire ?
  - Rester agile !
- Sortir du carcan du dialogue social à la française : l'exemple d'EquipAuto
  - Un corps social (y compris le management) qui vit encore en partie dans l'illusion de la croissance
    - Des partenaires sociaux divisés.
    - ... avec qui il est possible de discuter
  - Un groupe qui laisse des marges de manœuvre
  - Un contexte politique et médiatique sensible
  - Positionnement sur le damier du dialogue social, catimini ou agora ?
8 Jusqu'où et comment faut-il remettre en cause une culture d'entreprise ?
- Au-delà de la pensée magique, quels sont les leviers d'action sur la culture de l'entreprise ?
  - Premier exemple de levier pour agir sur la culture : réagencer l'espace pour transformer rapidement une communauté
  - Deuxième exemple de levier pour agir sur la culture : la symbolique de la circulation des dirigeants pour décloisonner et articuler les différentes communautés de l'entreprise
  - Troisième exemple de levier pour agir sur la culture : la place des systèmes de management de la performance pour expliciter les comportements louables...
- Quelle stratégie ? Aggiornamento, créolisation ou révolution culturelle ?
  - Aggiornamento/Update
  - Le mariage des saveurs, ou la créolisation
  - Transcender les différences culturelles et les « créoliser » : la création des DREAL, une réussite inespérée
  - Comment cristalliser l'énergie et la motivation d'agents dont les anciennes activités étaient très différentes ?
  - Peut-on faire table rase ? La révolution culturelle
Conclusion : se transformer, pour quels résultats ?
- La mesure de l'efficacité et de l'efficience du projet de transformation d'abord
- La mesure de la valeur perçue par les parties prenantes
Bibliographie

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