Table des matières

• Avant-propos
• 1 Conduire une transformation d'entreprise, pourquoi est-ce une aventure difficile et risquée ?
  • Vaincre l'inertie organisationnelle
    • Les sources de l'inertie organisationnelle
    • Les dilemmes tactiques
      • Le dilemme de la crise
      • Le dilemme de la directivité
  • Explorer de nouvelles formes d'organisation et de nouvelles pratiques
    • Innover chemin faisant
    • L'incertitude
    • L'émergence
    • Les dilemmes tactiques
      • Le dilemme de la séparation structurelle
      • Le dilemme de la gouvernance
  • Penser la transformation
• 2 Faut-il « mettre le feu » pour lancer la transformation ?
  • Trois styles différents pour lancer la transformation
    • La burning platform
    • L'illusion de l'autorité
    • Le sens de l'histoire
  • Lancer la transformation : sur quels leviers jouer ?
    • La parole du patron
      • Dire la vérité, rien que la vérité
      • Le projet de transformation : nommer pour fédérer
    • Les temps collectifs : unité de temps, unité de lieu, unité de vision
• 3 La symbolique du renouveau suppose-t-elle le sacrifice du patron ?
  • Quelques bonnes raisons de changer de dirigeant pour lancer et réussir une transformation
    • Le patron installé peut difficilement changer d'avis sans perdre sa crédibilité
    • Le patron installé ne peut pas changer d'amis : il est prisonnier des jeux d'acteurs
    • Le patron installé ne peut pas renier ses promesses...
    • Le patron qui incarne la continuité : un bouc émissaire ?
      • Comment s'enclenche la mécanique sacrificielle
      • Quelles implications dans le cas d'une transformation d'entreprise ?
  • Ce que peut débloquer la posture du nouveau patron
    • Le nouveau patron peut se réclamer d'un mandat donné par ses actionnaires
    • Le nouveau patron est un homme neuf qui est en droit de dire qu'il arrive avec un œil neuf
    • Le nouveau patron peut changer les équipes et court-circuiter les réseaux en place
  • Comment survivre?
  • Savoir partir
• 4 Quel style de leadership pour la transformation ?
  • Il est essentiel de contextualiser le style de leadership !
  • Comment adapter son comportement au style de leadership ?
  • À quoi l'équipe doit-elle ressembler ?
    • Faut-il changer l'équipe ?
    • Alors, qui choisir pour quel style de leadership ?
• 5. Faut-il une direction de la transformation ?
  • À quoi sert un « directeur de la transformation » (ou comment sortir d'une vision PMO) ?
    • Réconcilier deux logiques temporelles qui s'affrontent
    • Organiser le pilotage de la transformation et relayer la stratégie
    • Coordonner les différents acteurs de la transformation
  • Les « directeurs de la transformation », tous différents, tous éphémères !
    • Qui sont les « directeurs de la transformation » ?
      • Nicole Coulpin, l'« agent discret » de la transformation
      • Hélène Sadaka, « l'ingénieur de la transformation »
      • Jean-Christophe Buvat, « l'homme à l'oreille des parties prenantes »
    • La direction de la transformation, un métier de régulation à contextualiser mais toujours éphémère
• 6 Comment mouiller le middle management dans la transformation sans le noyer ?
  • Qu'est-ce qui coince avec le middle management ?
    • La confusion française entre « cadre » et « manager » bloque la transformation
    • De qui parle-t-on ? Une population hétérogène...
      • Le management intermédiaire est une population très ambiguë, pas facile à mobiliser.
      • Apprendre à lire les différences et comprendre les besoins
  • Le middle management dans la transformation : un problème de positionnement
    • Au juste, quel est le rôle du middle management dans la transformation ?
    • Quels sont les leviers pour travailler sur la posture du middle management ?
      • Déminer la « psychologisation »
      • L'engagement ne suffit pas
      • Les faire apprendre ensemble
      • Les associer à l'invention du changement et les rendre acteurs dans une démarche auprès de leurs équipes
    • Interview avec un middle manager qui a développé ses capacités stratégiques pour devenir acteur de la transformation
• 7 Quel dialogue social pour porter la transformation ?
  • Du strict minimum légal à la cogestion, où placer le curseur ?
    • Le damier du dialogue social
      • De quoi vais-je parler ?
      • Jusqu'où vais-je associer mes interlocuteurs ?
    • L'analyse de l'environnement
      • Quelles sont mes propres marges de manœuvre ?
      • Quelle posture les représentants du personnel vont-ils prendre ?
      • Quels engagements ont été pris auparavant ? Quel discours a été tenu ?
      • Quel est le niveau de compétence de mes partenaires sociaux ?
      • Quel est le degré de maturité de mon corps social ?
      • Qui sont les partenaires, pris individuellement ? Quels sont leurs enjeux, leur histoire. ?
      • Quelle est la capacité des syndicats présents dans l'entreprise à représenter le corps social ?
      • Quel est l'état de l'environnement externe (politique, économique, social.) ?
  • Comment rester agile dans le dialogue social : du projet en catimini à l'agora
    • Pour vivre heureux, vivons cachés ?
    • Transformation et agora, faut-il tout dire ?
    • Rester agile !
  • Sortir du carcan du dialogue social à la française : l'exemple d'EquipAuto
    • Un corps social (y compris le management) qui vit encore en partie dans l'illusion de la croissance
      • Des partenaires sociaux divisés.
      • ... avec qui il est possible de discuter
    • Un groupe qui laisse des marges de manœuvre
    • Un contexte politique et médiatique sensible
    • Positionnement sur le damier du dialogue social, catimini ou agora ?
• 8 Jusqu'où et comment faut-il remettre en cause une culture d'entreprise ?
  • Au-delà de la pensée magique, quels sont les leviers d'action sur la culture de l'entreprise ?
    • Premier exemple de levier pour agir sur la culture : réagencer l'espace pour transformer rapidement une communauté
    • Deuxième exemple de levier pour agir sur la culture : la symbolique de la circulation des dirigeants pour décloisonner et articuler les différentes communautés de l'entreprise
    • Troisième exemple de levier pour agir sur la culture : la place des systèmes de management de la performance pour expliciter les comportements louables...
  • Quelle stratégie ? Aggiornamento, créolisation ou révolution culturelle ?
    • Aggiornamento/Update
    • Le mariage des saveurs, ou la créolisation
    • Transcender les différences culturelles et les « créoliser » : la création des DREAL, une réussite inespérée
    • Comment cristalliser l'énergie et la motivation d'agents dont les anciennes activités étaient très différentes ?
    • Peut-on faire table rase ? La révolution culturelle
• Conclusion : se transformer, pour quels résultats ?
  • La mesure de l'efficacité et de l'efficience du projet de transformation d'abord
  • La mesure de la valeur perçue par les parties prenantes
• Bibliographie