Table des matières

• Les auteurs
• Préambule
• Introduction
• Partie 1
  • Chapitre 1
    • 1. INTRODUCTION
    • 2. LA NOTION DE PROBLÉMATIQUE THÉORIQUE SUR LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
      • Définitions
      • L'intérêt d'une réflexion en termes de problématique théorique
    • 3. LES PRINCIPALES PROBLÉMATIQUES THÉORIQUES
      • La problématique de la pluralité des points de vue
      • La problématique de la construction des significations du changement
      • La problématique de la complexité et de l'interdépendance des dimensions du changement
      • La problématique des jeux de pouvoir
        • La perspective stratégique et systémique de l'analyse des organisations
        • La signification stratégique du changement
      • La problématique des jeux argumentatifs et de la construction de compromis entre acteurs
        • Les interactions lors des réflexions collectives : le raisonnement en situation
      • La problématique de la recherche de convergence
      • L'interdépendance entre les problématiques théoriques et la nécessité d'un métissage théorique
    • 4 CONSÉQUENCES PRAXÉOLOGIQUES D'UNE RÉFLEXION EN TERMES DE PROBLÉMATIQUES THÉORIQUES
      • Une possibilité de compréhension des limites et des échecs des changements
        • L'intelligibilité des limites observées pour certains changements
        • Une lecture des limites d'une approche classique : le changement volontaire, descendant
      • La possibilité d'un raisonnement ouvrant sur des propositions praxéologiques
        • Le raisonnement à partir de la problématique de la pluralité des points de vue
        • Un raisonnement à partir d'une réflexivité collective sur les contraintes
    • 5 CONCLUSION
    • 6. BIBLIOGRAPHIE
  • Chapitre 2
    • 1— DES PROFESSIONNELS AU CŒUR D'UN SECTEUR EN MUTATION
      • Les chefs de service et les réformes françaises
        • Actions de changement et identité des chefs de service
        • L'empreinte gestionnaire du new public management
        • Le changement : opportunité ou menace ?
      • Des enjeux de signification
        • La part du générique et celle du spécifique
        • Identité professionnelle et légitimité du changement
        • La marque d'une injonction paradoxale
    • 2 DES ACTEURS ENTRE L'ADHÉSION ET LE REFUS
      • Les paradoxes du changement
        • Entre identité et altérité
        • Entre continuité et rupture historique
        • Entre autorité et autonomie
      • Le démiurge et le maïeuticien
      • Les chefs de service et le sens du changement
        • Reconnaissance, reliance et réflexivité
        • La « résistance au changement » : une question de sens
        • Au centre de tout changement : l'impératif de la compréhension
    • 3— LÉGITIMITÉ DES CHEFS DE SERVICE, LÉGITIMATION DU CHANGEMENT
      • Le changement comme système de discours
      • Le sens du changement : prédéfini ou co-construit ?
      • Le changement, une pratique intersubjective
      • L'intersubjectivité, condition de légitimation du changement
      • Face au managérialisme, la double légitimité des chefs de service
    • 4. BIBLIOGRAPHIE
  • Chapitre 3
    • 1 DE QUELQUES DÉFINITIONS DU CHANGEMENT
    • 2— FABRIQUER DU CHANGEMENT
    • 3— STRATÉGIES DES CHEFS DE SERVICE
    • 4— ENTRE OPTION POLITIQUE ET DÉCISION ÉTHIQUE
    • 5. BIBLIOGRAPHIE
  • Chapitre 4
    • 1— INTRODUCTION
    • 2— MANAGER?
    • 3— LA FONCTION HIÉRARCHIQUE
    • 4— DU CHANGEMENT À LA TRANSFORMATION
    • 5— LA QUESTION DE LA RESPONSABILITÉ ET DE L'ENGAGEMENT
    • 6— LA PLACE CENTRALE DE LA DÉCISION
    • 7. BIBLIOGRAPHIE
• Partie 2
  • Chapitre 5
    • 1— INTRODUCTION
    • 2— PRIVILÉGIER UNE DÉFINITION SYSTÉMIQUE, RELATIONNELLE DE L'INSTITUTION POUR IDENTIFIER SA COMPLEXITÉ
      • Les apports de la théorie générale des systèmes
      • Les apports de la théorie de la communication
    • 3— PRIVILÉGIER UNE DÉFINITION RELATIONNELLE DE LA PLACE POUR AFFIRMER LA RESPONSABILITÉ DU CHEF DE SERVICE
    • 4— CHEF DE SERVICE ET COMMUNICATION : ENTRE THÉORIE DE LA COMMUNICATION ET PRATIQUE EFFECTIVE
    • 5 IL EST IMPOSSIBLE DE NE PAS COMMUNIQUER OU LA CHEF DE SERVICE QUI OBSERVE... COMMUNIQUE
    • 6— LES NIVEAUX DE LA COMMUNICATION : LA DIFFICULTÉ DE PRENDRE PLACE DANS LES COALITIONS NIÉES
    • 7— LA COMMUNICATION S'INSCRIT DANS UN CONTEXTE QUI LUI DONNE SENS OU LE CHEF DE SERVICE RENCONTRE LE MYTHE INSTITUTIONNEL
    • 8— POUR OUVRIR : LA QUESTION DE LA FORMATION DES CADRES INTERMÉDIAIRES
    • 9 BIBLIOGRAPHIE
  • Chapitre 6
    • 1 QUI PARLE ? CADRE THÉORIQUE
    • 2— L'AXE DE RÉFLEXION
    • 3— LE CONTEXTE, L'ENVIRONNEMENT
    • 4— DIFFÉRENTS NIVEAUX DE PAROLE
    • 5— UNE BONNE TRADUCTION
    • 6— TRADUIRE ET COMMUNIQUER
    • 7— QUELQUES IDÉAUX-TYPES DE CHEF DE SERVICE
    • 8— TENSIONS ET PARADOXES DANS LA TRADUCTION
    • 9— LE PARADOXE COMME ÉNERGIE
    • 10— CONCLUSION
    • 11— BIBLIOGRAPHIE
  • Chapitre 7
    • 1— INTRODUCTION
    • 2— QUELQUES REPÈRES MÉTHODOLOGIQUES
    • 3 CHANGEMENT DE REGARD SUR LA FONCTION DE CADRE ET SUR LES ORGANISATIONS
    • 4 CHANGER EN RÉALISANT « UN PAS DE CÔTÉ » POUR SE DÉFINIR COMME CADRE HIÉRARCHIQUE
    • 5 VERS UN PROCESSUS DIFFÉRENTIEL DE CHANGEMENT
      • Le projet de l'engagement en formation : une première marche vers le changement
      • « Se donner les moyens d'une mobilité professionnelle et sectorielle »
    • 6— VERS UNE CONSOLIDATION DE LA LEGITIMITE
    • 7— CE QUE REVELE L'EXPERIENCE DE LA FORMATION CAFERUIS : VERS UNE CONSTRUCTION DES COMPÉTENCES RÉFLEXIVES
    • 8 SUR LE TERRAIN DE STAGE : MISE EN SITUATION RÉELLE DES APPRENTISSAGES, CONSTATS DE DÉCALAGES
    • 9 LE STAGE COMME RESSOURCE « STRATÉGIQUE » ET OUTIL DE MANAGEMENT
    • 10 CONCLUSION
    • 11 BIBLIOGRAPHIE
• Partie 3
  • Chapitre 8
    • 1— UNE LECTURE NÉCESSAIREMENT PLURIELLE DES DYNAMIQUES DE CHANGEMENT AFFECTANT LES EMPLOIS DU SOCIAL
    • 2 DES TRANSFORMATIONS MAJEURES DONT LES EFFETS NE SONT PAS ENCORE STABILISÉS
    • 3 UNE RATIONALITÉ STRATÉGIQUE DEVENUE INÉVITABLE
    • 4 — UNE INJONCTION AU CHANGEMENT QUI PEUT S'AVÉRER PARADOXALE ET DES DÉFIS À RELEVER
    • 5— DES EMPLOIS DONT LE PÉRIMÈTRE ET LES ASPECTS CONCRETS RESTENT CEPENDANT À CONSIDÉRER LOCALEMENT
    • 6— LES DÉTERMINANTS DE LA VARIABILITÉ DES EMPLOIS DE CHEFS DE SERVICE AU SEIN DES ORGANISATIONS
    • 7— DES EMPLOIS PRÉSENTANT EN OUTRE UNE CERTAINE ÉLASTICITÉ
    • 8 — CONCLUSION
    • 9. BIBLIOGRAPHIE
  • Chapitre 9
    • 1— INTRODUCTION
    • 2— CHANGEMENTS GENERAUX DANS LE SECTEUR NON-MARCHAND
    • 3— NOTRE TERRAIN D'ENQUÊTE : LES SERVICES POUR PERSONNES ÂGÉES ET HANDICAPÉES
      • Des secteurs convergents
      • Mais une différence cruciale entre ces secteurs
    • 4 LES CADRES INTERMÉDIAIRES : QUI SONT-ILS ?
      • « Entre le marteau et l'enclume »
      • Être reconnu dans sa fonction ou la question de la légitimité
      • Des rôles spécifiques
    • 5— LES COMPROMIS COMME NORMES LOCALES DE TRAVAIL
      • Valoriser le secteur
      • (Ré)affirmer le sens du travail
      • Travailler dans une ambiance sereine
      • Un levier important : aménager les horaires
    • 6. CONCLUSION
    • 7. BIBLIOGRAPHIE
  • Chapitre 10
    • 1. LE CHANGEMENT, UNE ÉPREUVE ?
      • Le changement : une aventure et un voyage
      • Le changement subi ou choisi ?
      • Pendant le changement, la vie continue
    • 2 LES CHANGEMENTS PEUVENT PORTER SUR UN OU SIMULTANÉMENT PLUSIEURS POINTS
      • L'institution : fusion-absorption-coopérations
      • L'organisation : nouveaux organigrammes-création de pôles
      • Le projet de service
      • La mise en conformité du projet, des processus et des pratiques suite aux recommandations de l'évaluation externe
    • 3— LA GESTION DU TEMPS SOCIAL DANS LES PROCESSUS DE CHANGEMENT
    • 4— LES PHASES DU CHANGEMENT ET LES RÉSISTANCES À GÉRER PAR LE CHEF DE SERVICE
      • Information — l'annonce
      • Les résistances au changement
      • Élaboration et mises en œuvre de plans d'action
      • Évaluation des résultats et des effets positifs et négatifs collatéraux (impacts)
    • 5— LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX DU CHANGEMENT POUR LE CHEF DE SERVICE
    • 6— LE VOYAGE COLLECTIF DU CHANGEMENT : UN APPRENTISSAGE INDIVIDUEL ET COLLECTIF
    • 7— LE SOUTIEN ET L'ACCOMPAGNEMENT INDISPENSABLES DE LA LIGNE HIÉRARCHIQUE
      • La responsabilité des managers auprès des chefs de service
      • La communication
      • La participation et la négociation
    • 8 BIBLIOGRAPHIE
  • Chapitre 11
    • 1— PRÉLIMINAIRES : PROSPECTIVE, CHANGEMENT ET COMPLEXITÉ
    • 2— UNE RÉVOLUTION ORGANISATIONNELLE POUR FAIRE FACE À LA MUTATION
      • Un nouveau contexte sociétal
      • Les réorientations des politiques
      • Vers un nouveau modèle organisationnel : la plateforme de services
    • 3— L'IMPACT DU CHANGEMENT SUR L'EXERCICE PROFESSIONNEL
      • Une redistribution des cartes
      • Les bouleversements de la coordination
    • 4— QUELLES PERSPECTIVES POUR LES CHEFS DE SERVICE ?
      • De la sémantique à la pratique
      • Psychosociologie d'un positionnement
      • Faire partie d'un directoire opérationnel pour être plus cohérent
    • 5 BIBLIOGRAPHIE
• Partie 4
  • Chapitre 12
    • 1— INTRODUCTION
    • 2— LES POINTS DE VUE DES CHEFS DE SERVICE
      • La notion de point de vue
      • Méthodologie du recueil des points de vue
    • 3. DÉFINITIONS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
    • 4 DIFFICULTÉS CONSTATÉES DANS LA CONDUITE DU CHANGEMENT
      • L'insuffisante prise en compte de la temporalité
      • Le déficit d'une réelle communication sur le changement
      • L'absence d'association des chefs de service dans la conduite du changement
      • Une insuffisance en termes de légitimité pour les chefs de service
      • Les limites de la formation Caferuis
      • Une ambiguïté dans le positionnement formel des chefs de service au sein de l'équipe de direction
    • 5— PROPOSITIONS POUR LA CONDUITE DU CHANGEMENT
      • Une analyse préalable du contexte
      • La construction d'une représentation partagée sur le changement
      • Une réflexion sur la temporalité
      • La co-construction comme méthodologie à privilégier
      • Une clarification des délégations
      • La nécessité d'accompagnements méthodologiques
      • Un recours à une référence nationale
    • 6— CONCLUSION
    • 7 BIBLIOGRAPHIE
  • Chapitre 13
    • 1— INTRODUCTION
    • 2 NOUVELLES COMPÉTENCES ET APPROCHES
    • 3 — LA TRANSFORMATION DES PRATIQUES ET L'ACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT DES ÉQUIPES
    • 4— CREATION DE SENS ET AMELIORATION CONTINUE
    • 5— ACCOMPAGNEMENT À LA MISE EN PLACE DU CHANGEMENT
    • 6— LES RÉGULATIONS POUR PERMETTRE LES TRANSFORMATIONS ATTENDUES
    • 7— CONCLUSION
    • 8 BIBLIOGRAPHIE
  • Chapitre 14
    • 1— INTRODUCTION
    • 2— LE TRAVAIL DE CARE : UNE DISPOSITION ET UNE PRATIQUE DANS LES FONCTIONS D'ENCADREMENT ?
      • Le care : éléments de définition
      • L'activité d'encadrement : une dimension éthique
      • Encadrer n'est pas gérer mais agir
    • 3— LA RESPONSABILITÉ : UNE RHÉTORIQUE DES CHEFS DE SERVICE ET UNE APPROCHE ORIGINALE CHEZ LEVINAS
      • La responsabilité : une rhétorique des chefs de service
      • La responsabilité : l'approche originale de Levinas
      • La responsabilité : une fracture identitaire
    • 4— LA RESPONSABILITE COMME CONCEPT CENTRAL DU CARE, PERSPECTIVE DE CHANGEMENT POUR LES CHEFS DE SERVICE
      • Des capacités réflexives plus que des techniques
      • Cultiver le doute et la crise plus que l'ordre et la sécurité
      • Politiser l'action ordinaire d'encadrer
    • 5— CONCLUSION
    • 6 BIBLIOGRAPHIE
  • Chapitre 15
    • 1— INTRODUCTION
    • 2— LA LOI 2002, 2005, HPST ET LA CRÉATION DES ARS,
      • Les tensions nées de la loi 2002-2
      • Les tensions nées de la loi de février 2005
      • Les tensions nées de la loi HPST et de la création des ARS
      • Face à la crise, des ressources résilientes
    • 3— MODÈLE D'ANALYSE
      • La compassion comme processus individuel
      • La compassion comme processus collectif
        • Traumatisme vicariant
        • L'usure compassionnelle ou stress vicariant
        • Fatigue de compassion
      • La compassion comme processus organisationnel
      • Processus de décision chez le toxic handler
      • Apport de la théorie de l'acteur réseau au processus de décision
    • 4— ANALYSE EMPIRIQUE
    • 5 LA CRISE : UNE RESTRUCTURATION COMPLEXE
      • Les chefs de service face aux changements institutionnels
      • Les ressources du chef de service toxic boss, manager toxique
      • Les ressources du chef de service toxic handler, manager empathique
      • La résilience, l'art de rebondir du chef de service empathique
    • 6— PERSPECTIVE : LE CHEF DE SERVICE EMPATHIQUE, UN ACTEUR RÉSEAU
    • 7— EN GUISE DE CONCLUSION, QUELQUES « BONNES » PRATIQUES
    • 8— ANNEXE
    • 9. BIBLIOGRAPHIE