Le management selon Shiba : capter les signaux du changement pour une performance durable Shoji Shiba [adaptation française], Martine Morel

Résumé

Dans un contexte de concurrence mondialisée, comment l'entreprise peut-elle continuer à mener une politique de croissance ? La solution ne passe-t-elle pas par un changement d'activité ? Théorie de l'innovation par la rupture, le breakthrough management apporte des solutions pour envisager l'avenir à long terme. Il consiste à être attentif aux signaux du changement pour mieux anticiper les évolutions des marchés. Pour cela, il est nécessaire d'accomplir une véritable révolution mentale, en commençant par quelques règles simples : désapprendre les leçons de l'expérience, sortir des cadres classiques, prendre en considération la dimension sociale de l'entreprise. Teradyne aux États-Unis, Maeda et Seiko au Japon, SOL en Finlande ou Favi en France ont mis en œuvre le breakthrough management et enregistrent des bénéfices record. À partir de ces exemples, l'auteur expose les principes permettant de conduire des innovations radicales dans les organisations mais aussi dans les produits et les services.

Auteur  :
Shiba, Shōji (1933-....)
Contributeur  :
Buffier-Morel, Martine (1949-....)
Éditeur :
Eyrolles-Éd. d'Organisation,
Genre :
Documentaire
Langue :
français.
Note :
Trad. de l'anglaisBibliogr. p. 233-235
Mots-clés :
Nom commun :
Gestion d'entreprise | Changement organisationnel
Description du livre original :
1 vol. (VIII-235 p.) : graph., couv. ill. ; 24 cm
ISBN :
9782212538434.
Domaine public :
Non
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Table des matières

  • Le professeur Shiba
  • Introduction à l'adaptation française
  • Préface
  • Première partie   : De l'amélioration au breakthrough management
    • Chapitre 1   : Comment définir le breakthrough management ?
      • Trois types de management
        • L'époque des changements « puissance 10 »
        • Les années 1900 ou le management par le contrôle
        • Les années i960 ou le management de l'amélioration par paliers, dit « kaizen »
        • Le management de type BT
        • Avec le changement d'une activité
      • Comparaison des trois types
        • Trois types de management pour des besoins différents
        • L'importance du BT selon les durées de cycle
        • Particularités des trois managements
          • Du point de vue de l 'organisation
          • Du point de vue humain
          • Cercles qualité au Japon
        • Les différentes natures des données dans la résolution de problème
        • Conclusion
    • Chapitre 2 Le processus du BT
      • Les étapes du BT
        • Le cas de l'entreprise Teradyne
        • Le cas des constructions Maeda
        • Cas de Shuji Nakamura
      • Le cycle du BT
        • Le dévouement
        • Le BT mental
        • L’« unlearning »
        • Le breakthrough technologique
    • Chapitre 3 Les mécanismes de réalisation du BT
      • Favoriser la croissance du BT
        • Des résistances à l'intérieur de l'entreprise
        • L'illusion des « bonnes pratiques de management »
          • Technologies portantes et technologies de rupture
          • Échec des stratégies de rupture
        • Se prémunir contre l 'opposition interne dans l 'organisation
        • Mécanismes de balisage
      • Les mécanismes pour amplifier l'originalité du BT
        • L'exploitation des informations externes
        • Le dévouement du top manager
    • Chapitre 4 Trois exemples de BT
      • SOL, une nouvelle conception du travail
        • L'abandon des stéréotypes
        • Les mécanismes nécessaires à l 'autonomie des équipes
        • De quelle manière lier l'individu à l'ensemble ?
      • Favi, l'émancipation par « la liberté de s'organiser »
        • Une philosophie entrepreneuriale
        • La structure de la mini-usine
          • Les points communs des organisations qui sont passées par un BT
          • La philosophie du manager
      • La firme japonaise Nippon Denki ICMicon : surpasser le stade quasi artisanal
        • De la conception « invisible » à la conception « visible »
        • Le processus de changement
        • Le TQC et la philosophie d'Uchimaru
      • À propos du BT de l'organisation
        • Similitude du cadre et des étapes du BT
        • La différence de contenu des éléments du BT
          • Au plan de l'organisation
          • Au niveau de l'individu
        • Vers un modèle social de l'organisation
    • Chapitre 5 Le rôle du leader
      • Création de l'objectif
        • L'importance des objectifs intermédiaires
        • La façon de concevoir un objectif intermédiaire
          • Une formulation synthétique
          • Un langage approprié à la sensibilité de l'entreprise
          • Utiliser différents niveaux d'abstraction
      • Nécessité d'un langage commun
        • Comment élaborer un langage commun ?
        • L'efficacité de « la communication de type miroir »
      • Le rôle modélisant
        • Le rôle modélisant, qu'est-ce que c'est ?
        • Provoquer un stimulus dans l'organisation par une action symbolique
        • L'attribution des ressources
      • Les real change leaders soutenant les top leaders
        • Le rôle précieux du real change leader
        • Les qualifications du real change leader
        • L'origine de la créativité
  • Deuxième partie Les modalités du changement
    • Chapitre 6 Saisir un signe révélateur dans une image
      • Du fait concret jusqu'à la représentation visuelle La perception de limage picturale
        • Quel regard faut-il porter sur le champ d'observation ?
        • Trois nouveaux principes d'observation pour l'expression du futur
        • De la découverte de faits à l'élaboration de concepts signifiants
      • Changer son comportement personnel
        • La métaphore du bocal à poisson rouge
        • Plonger sans crainte dans le bocal du poisson rouge
        • Déclencher une action
          • Ne pas se laisser prendre par les circonstances
          • Suivre le chemin de ce qui se présente à soi
          • Vers des données diverses
      • Le processus de découverte par l'image picturale
        • La stratégie de pensée par visualisation (visual thinking strategy)
        • L'efficacité du VTS
      • La lecture d'une image visuelle
        • Observons la partie périphérique
        • Élargir la perception de la périphérie
        • La lecture symbolique
        • « Désapprendre »
        • L'efficacité de la comparaison
        • De la comparaison vers l'hypothèse
    • Chapitre 7 Méthode pour utiliser le pouvoir du langage
      • Étape de conceptualisation
        • Le langage rationnel et le langage émotionnel
        • La logique et l'assertion
        • Savoir discerner les faits des opinions
        • L'échelle d'abstraction
        • Du raisonnement binaire à la pensée nuancée
      • De l'intuition vers l'accès au monde des faits réels
        • Le circuit de la conscience et de l'expérience
        • Les trois étapes de l'échelle d'abstraction
          • Étape 1 : la verbalisation du ressenti
          • Étape 2 : la focalisation sur un cas significatif
          • Étape n°3 : Descendre le niveau d'abstraction en appliquant le « QQOQC »
      • Construire une hypothèse à partir d'un fait
        • Les étapes ascendantes de l'échelle d'abstraction
          • Le regroupement
          • L'élaboration d'un titre
        • Élaborer une hypothèse
    • Chapitre 8 La source sociale du BT
      • Émergence de « communautés de recherche »
      • La communauté du savoir au MIT
        • La communauté de génération de connaissances dans l'industrie américaine (leader for manufacturing)
      • Le venture mentoring service ou l'expression d'une communauté à fort potentiel
  • Postface
  • Bibliographie de référence

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