Table des matières

• Sommaire
• Remerciements
• Préface
• Introduction
• Partie 1 Les enjeux du diagnostic stratégique
  • Chapitre 1 Pourquoi parle-t-on de stratégie d’entreprise ?
    • Les exigences de survie et de compétitivité des entreprises
      • La recherche de compétitivité
        • ■ L’exigence de productivité
        • ■ L’exigence de qualité
        • ■ L’exigence de flexibilité
        • ■ L’exigence d’innovation
      • La recherche de sécurité
    • La coexistence d’intérêts contradictoires
      • Stratégie et finance
      • Stratégie et marketing
      • Stratégie et management
      • Stratégie et GRH
    • L’importance d’une vision fédératrice
    • La nécessité de fixer des objectifs stratégiques
      • Qu’entend-on par objectif stratégique ?
      • La nature des objectifs
  • Chapitre 2 Quels sont les objectifs d’un diagnostic stratégique ?
    • Identifier les causes de dysfonctionnements observés
    • Rechercher des sources d’amélioration interne
    • Anticiper les effets d’une politique
    • Repérer des opportunités nouvelles
    • S’assurer de la viabilité et de la pérennité de l’entreprise
  • Chapitre 3 Dans quel cas pratique-t-on un diagnostic stratégique ?
    • Préparer une succession/transmission ou une prise de fonction
    • Vérifier l’intérêt et la faisabilité d’une politique de développement
      • La politique de développement à l’international
      • La politique de spécialisation (renforcement des métiers existants)
      • La politique d’intégration verticale (intégration de fournisseurs ou distributeurs)
      • La politique de diversification (orientation de l’entreprise vers de nouveaux métiers)
      • La politique d’innovation (création de nouvelles capacités)
    • Valider la pertinence d’un projet de réorganisation
    • Évaluer un concurrent, un partenaire ou une cible potentielle
      • Les stratégies concurrentielles
      • Les politiques de coopération (avec un partenaire) ou de rapprochement (avec une cible potentielle)
  • Chapitre 4 Cas pratique : Auchan
    • Auchan ou comment l’esprit de famille devient la clé du succès
      • Auchan, une success story a la française
      • Les facteurs clés de succès du groupe
      • Les orientations stratégiques
      • Le système de valeurs
      • Synthèse
• Partie 2 Le diagnostic stratégique en pratique
  • Chapitre 5 Comprendre les trajectoires stratégiques des firmes
    • La mission, les métiers et les objectifs de l’entreprise
      • Les métiers et activités de l’entreprise
    • Les structures, l’organisation et l’identité de l’entreprise
      • Le degré de spécialisation fonctionnelle
      • Les modalités de coordination des activités
      • Le degré de formalisation de l’organisation
      • La standardisation
      • Le degré de centralisation
    • La dimension identitaire et culturelle de l’organisation
      • Le tissu culturel de l’entreprise
      • L’histoire de l’entreprise
    • La spécialisation, l’intégration verticale ou la diversification
      • La voie de la spécialisation
      • La voie de l’intégration verticale
      • La voie de la diversification
    • Les modalités de croissance : interne, externe ou conjointe
      • La croissance interne
      • La croissance externe
      • La croissance conjointe
        • ■ Sous-traitance et partenariats : quelles différences ?
        • ■ Les alliances stratégiques
        • ■ L’alliance stratégique : entre création de valeur et risques d’opportunisme
    • Le degré d’internationalisation des activités
      • Les étapes clés de l’internationalisation
        • ■ La politique d’exportation
        • ■ Les réseaux de distribution à l’étranger
        • ■ La firme multinationale
        • ■ La firme transnationale
      • L’attrait d’un marché pour l’internationalisation
      • L’orientation culturelle des organisations
      • L’impact sur la gestion et l’organisation des entreprises
  • Chapitre 6 Repérer les attentes et contraintes des parties prenantes
    • Les objectifs et contraintes des actionnaires
    • Les attentes et valeurs des dirigeants
    • Les contraintes liées aux acteurs institutionnels
      • Stratégie et responsabilité sociale
    • La prise en compte des autres parties prenantes de l’entreprise
      • La notion de valeur client
      • La valeur salarié
  • Chapitre 7 Segmenter les activités stratégiques d’une entreprise
    • Les critères de segmentation stratégique des activités
    • Les facteurs clés de succès d’un segment stratégique
    • Les contraintes environnementales et sociétales d’un segment stratégique
      • Le modèle PEST
      • Étude des opportunités/menaces
    • Les stratégies concurrentielles retenues par l’entreprise
      • Les stratégies d’innovation ou de rupture
        • ■ Stratégie et innovation
        • ■ Les stratégies de rupture
      • Océan bleu versus Océan rouge
      • La Stratégie Océan Gris
      • Les stratégies concurrentielles
        • ■ Les stratégies de domination par les coûts
        • ■ Les stratégies de différenciation
        • ■ Les stratégies de focalisation sur une « niche » particulière
        • ■ Les stratégies fondées sur le temps
  • Chapitre 8 Cerner la dynamique sectorielle d’une activité
    • Le cycle de vie des secteurs et marchés
    • Le cycle de vie des technologies
      • Le concept de cycle de vie des technologies
      • Les différents types de technologies
      • Comment apprécier le potentiel technologique d’une entreprise ?
      • La notion de portefeuille technologique
    • La typologie des systèmes concurrentiels du BCG
      • ■ Système de fragmentation
      • ■ Système de spécialisation
      • ■ Système de volume
      • ■ Système d’impasse
    • Le modèle des cinq forces concurrentielles de Porter
      • Les 5 forces de M. Porter
      • Incidences sur la rentabilité du secteur
        • ■ La concurrence directe
        • ■ Les nouveaux entrants
        • ■ Les produits de substitution ou de remplacement
        • ■ Le pouvoir de négociation des fournisseurs
        • ■ Le pouvoir de négociation des clients
      • Analyse et implications managériales
      • Classification et hiérarchisation
        • ■ L’hexagone sectoriel
    • L’impact de la dynamique sectorielle sur les stratégies concurrentielles
  • Chapitre 9 Évaluer les ressources internes et la compétitivité par activité
    • La chaîne de valeur et les avantages concurrentiels
      • Les sources potentielles de création de valeur
        • ■ L’avantage par les coûts
        • ■ L’avantage par la différenciation
        • ■ L’avantage par une meilleure coordination
        • ■ Apports et limites
        • ■ Approfondissement
    • Les capacités d’exploitation et de mobilisation de ressources
    • La compétitivité fonctionnelle de l’entreprise
      • La compétitivité financière
        • ■ Les grands équilibres et les capacités de financement de la croissance
        • ■ Le risque de solvabilité et de liquidité à court et moyen terme
      • La compétitivité commerciale
      • La compétitivité sociale
      • La compétitivité technique
      • La compétitivité du management
    • La cartographie stratégique des concurrents
      • L’analyse concurrentielle
      • La position actuelle et future des concurrents
      • Les capacités d’adaptation et d’évolution des concurrents
  • Chapitre 10 Analyser la cohérence d’un portefeuille d’activité
    • La matrice du BCG
    • La matrice de McKinsey ou matrice General Electric
    • La matrice AD Little
    • Le portefeuille d’activités et la création de valeur
    • L’évaluation des synergies entre segments stratégiques
  • Chapitre 11 Construire un business model autour de propositions de valeur fortes
    • Quelle valeur proposée ?
    • Quels avantages concurrentiels ?
    • Quel business model ?
• Partie 3 Diagnostic stratégique : cas Bic
  • Cas de l’entreprise Bic
  • Chapitre 12 Présentation de l’entreprise Bic
    • Historique de l’entreprise
    • Stratégie du Groupe
      • Définition de la mission de l’entreprise
  • Chapitre 13 Analyse stratégique des activités
    • L’activité « papeterie »
    • L’activité « rasoirs »
    • L’activité « briquets »
    • La chaîne de valeur de l’activité Papeterie
    • Le portefeuille des activités
  • Chapitre 14 Diagnostics interne et externe
  • Chapitre 15 Analyse rétrospective de la diversification de Bic dans les parfums
    • L’inadéquation entre le réseau de distribution existant et le produit générique visé
    • L’inadéquation entre la marque Bic et le produit générique visé
    • Une communication délicate
  • Chapitre 16 Évolution de l’entreprise Bic entre N+4 et N+9
    • La politique de développement durable du groupe BIC
    • Conclusion
• Conclusion
• Bibliographie
• Index
  • A
  • B
  • C
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  • E
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  • I
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  • V
• Index
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  • V
  • É