Table des matières

• Sommaire
• Introduction générale
• Chapitre 1 L’incontournable référence taylorienne
  • 1. Taylor, l’organisation scientifique du travail et le taylorisme
    • 1.1 Une solution « scientifique » au problème de la « flânerie systématique »
      • • Les origines de la « flânerie systématique »
        • La crainte de provoquer du chômage
        • Les méthodes de travail empiriques
        • Des ouvriers conscients de leurs intérêts légitimes
      • • La science comme socle de la paix sociale dans l’entreprise
    • 1.2 Les cinq éléments fondamentaux de l’OST
      • • L’analyse scientifique du travail
      • • La division horizontale du travail
      • • La sélection scientifique des salariés
      • • La division verticale du travail
      • • La rémunération
    • 1.3 Fordisme, taylorisme et travail à la chaîne
      • • Le convoyage mécanique
      • • La production standardisée et pilotée par l’amont
      • • La rémunération élevée
  • 2. La sociologie face aux rationalisations organisationnelles ou la naissance du « mythe » tayloriste
    • 2.1 Importation et diffusion des « méthodes américaines »
      • • Un contexte historique favorable à la rationalisation
      • • Le rôle des promoteurs
      • • De grandes variations dans l’implantation
      • • La rareté des expériences de taylorisation « pure »
    • 2.2 Postérité managériale ou postérité académique ?
• Chapitre 2 Le tournant de l’école des Relations Humaines
  • 1. Hawthorne : le « moment fondateur »
    • 1.1 Les expériences à la Western Electric Company : la version « officielle »
      • • Les premières expériences sur les variations de l’éclairage
      • • La first relay assembly test room et les études dérivées
      • • La Bank Wiring Observation Room et la mise en évidence du fameux « effet Hawthorne »
    • 1.2  L’« effet Hawthorne » est-il un mythe ?
      • • La faiblesse des données expérimentales
      • • La critique des interprétations proposées
      • • La critique des présupposés idéologiques
  • 2. Réconcilier bonheur et rendement : postérité d’une grille de lecture
    • 2.1 La résistance au changement
      • • Lewin et les habitudes alimentaires des Américains
      • • Coch et French : la solution participative
    • 2.2 Les modes de supervision des salariés
      • • Leader autocratique ou démocratique ?
      • • Le « gouvernement participatif »
      • • Théorie X et théorie Y
    • 2.3 La satisfaction et la motivation au travail
      • • La pyramide des besoins
      • • La théorie des deux facteurs
• Chapitre 3 L’organisation bureaucratique
  • 1. La théorie de la bureaucratie wébérienne
    • 1.1 La rationalisation croissante des organisations modernes
      • • La domination charismatique
      • • La domination traditionnelle
      • • La domination rationnelle-légale
    • 1.2 L’idéal-type bureaucratique wébérien
      • • Les caractéristiques de l’idéal-type wébérien
      • • La supériorité du modèle bureaucratique
  • 2. La relecture américaine de la bureaucratie wébérienne
    • 2.1 Parsons, passeur et traducteur
    • 2.2 L’analyse des dysfonctions bureaucratiques
      • • Merton, le ritualisme et la personnalité bureaucratique
      • • Selznick, la spécialisation des activités et les alliances informelles
      • • Gouldner et les effets de la bureaucratisation
• Chapitre 4 L’« école française de sociologie des organisations »
  • 1. Les fondements de l’« école française de sociologie des organisations »
    • 1.1 Une école « française »… d’origine américaine !
    • 1.2 Michel Crozier ou la volonté de « faire école »
    • 1.3 Le phénomène bureaucratique, selon Crozier
      • • Le SEITA, une situation quasi expérimentale
      • • L’organisation du travail au SEITA
      • • Les relations entre les groupes en présence
      • • Des tensions révélatrices des rapports de pouvoir
      • • Les stratégies déployées par les groupes
  • 2. Les principes fondamentaux de l’analyse stratégique
    • 2.1 La liberté de l’« acteur »
    • 2.2 Des acteurs qui poursuivent leur « stratégie »
    • 2.3 Des acteurs dotés d’une « rationalité limitée »
  • 3. Les concepts principaux de l’analyse stratégique
    • 3.1 Le pouvoir : qu’est-ce que le pouvoir dans une organisation ?
    • 3.2 La zone d’incertitude : d’où vient le pouvoir dans les organisations ?
      • • Définition de la zone d’incertitude
      • • Typologie des zones d’incertitude
    • 3.3 Le système d’action concret : quelles sont les « règles du jeu » ?
  • 4. Prolongements de la sociologie des organisations crozierienne
    • 4.1 La théorie de la régulation sociale : l’origine des « règles du jeu »
    • 4.2 La sociologie de l’entreprise et la question des identités
      • • Le modèle de la fusion
      • • Le modèle de la négociation
      • • Le modèle des affinités
      • • Le modèle du retrait
      • • L’identité de professionnel du service public
      • • L’identité entrepreneuriale
    • 4.3 L’analyse des réseaux sociaux comme opérationnalisation de l’analyse stratégique
• Chapitre 5 Face aux doctrines managériales contemporaines
  • 1. Le lean management signe-t-il la fin du taylorisme ?
    • 1.1 À la recherche d’un nouveau « one best way »
    • 1.2 Des tendances contradictoires
    • 1.3 Post- ou néo-taylorisme, un débat insoluble ?
    • 1.4 Les modèles organisationnels contemporains et leurs caractéristiques
      • • La typologie de Lorenz et Valeyre
        • Les organisations apprenantes
        • Les organisations en lean production
        • Les organisations tayloriennes
        • Les organisations de structure simple
      • • La typologie d’Amossé et Coutrot
        • La classe « contrôle simple »
        • La classe « néo-taylorien »
        • La classe « toyotiste »
        • La classe « public en transition »
      • • La typologie de Francfort, Uhalde, Sainsaulieu et Osty (1995)
        • L’entreprise duale
        • L’entreprise bureaucratique
        • L’entreprise communautaire
        • L’entreprise en crise
        • L’entreprise modernisée
    • 1.5 Lean management ou le paradoxe de l’autonomie contrôlée
  • 2. L’« entreprise libérée » au prisme du regard sociologique
    • 2.1 Du contrôle à l’autocontrôle : la bureaucratie comme contre-modèle
    • 2.2 Les impasses du raisonnement
  • 3. Le tournant « néo-managérial » de l’administration publique
    • 3.1 Le « puzzle doctrinal » du New Public Management
      • • Séparation entre fonctions de pilotage stratégique et fonctions opérationnelles
      • • Créations d’unités administratives autonomes
      • • Recours systématique aux mécanismes du marché
      • • Allégement de la structure hiérarchique
      • • Gestion par les résultats
    • 3.2 Le New Public Management est-il nouveau ?
    • 3.3 Rupture avec la bureaucratie wébérienne ou bureaucratisation au carré ?
    • 3.4 Les effets du NPM sur les agents
      • • Des appropriations des réformes variables selon les agents
      • • Ethos néo-managérial ou ethos de service public ?
• Bibliographie