Table des matières

• Sommaire
• Avant-propos
• CHAPITRE 1 L’analyse concurrentielle
  • I L’analyse de l’environnement
    • 1. L’analyse du macro-environnement
    • 2. L’analyse sectorielle
      • ■ Le pouvoir des fournisseurs
      • ■ Le pouvoir des clients
      • ■ Les produits de substitution
      • ■ Les barrières à l’entrée et les nouveaux entrants
      • ■ La rivalité entre les concurrents
    • 3. Le positionnement au sein d’un secteur : les groupes stratégiques
    • 4. Les limites du modèle de Porter
      • ■ Le rôle de l’État
      • ■ La coopération et les alliances
      • ■ Analyse sectorielle et définition de l’industrie
      • ■ Déterminisme sectoriel et capacités des entreprises
  • II Le modèle Forces/Faiblesses et Opportunités/Menaces
    • 1. Les opportunités et les menaces
    • 2. L’analyse de l’activité et la notion de facteur clé de succès
    • 3. La notion d’hypercompétition
• CHAPITRE 2 La construction de l’avantage concurrentiel
  • I La chaîne de valeur
    • ■ Un outil pour analyser les coûts et la différenciation
  • II Les stratégies de domination par les coûts et les volumes
    • 1. Les fondements de la baisse des coûts
      • ■ L’effet d’expérience
      • ■ Les causes de l’effet d’expérience
      • ■ L’effet d’apprentissage
      • ■ La standardisation du produit ou du service
      • ■ L’amélioration du procédé de production
    • 2. Les implications de la stratégie de domination par les coûts
      • ■ La poursuite du volume et la recherche d’une taille critique
      • ■ Le contrôle des coûts
      • ■ Quelle organisation pour mieux réduire les coûts ?
    • 3. L’effet d’expérience et la politique de prix
      • ■ Alignement des prix sur la baisse des coûts
      • ■ Décrochage des prix par rapport aux coûts
    • 4. Les limites de la stratégie de domination par les coûts
      • ■ Des investissements importants
      • ■ La guerre des prix
      • ■ Une capacité d’innovation restreinte
      • ■ Une faible réactivité aux évolutions du marché
      • ■ Avantage de la délocalisation et coûts structurels plus faibles
      • ■ Des courbes d’expérience différentes
      • ■ L’avantage de coût ne découle plus du volume
      • ■ D’autres sources d’avantage concurrentiel
  • III Les stratégies de différenciation
    • 1. Les critères de différenciation
      • ■ La différenciation par le produit
      • ■ La différenciation par le service
      • ■ La différenciation par la marque et l’image
    • 2. Combiner les critères de différenciation
    • 3. Les stratégies de rupture
    • 4. Implications des stratégies de différenciation
    • 5. Les avantages de la stratégie de différenciation
      • ■ L’évitement de la concurrence : la stratégie de niche
      • ■ Des rapports différents avec les fournisseurs et les clients
      • ■ La rentabilité
    • 6. Limites de la stratégie de différenciation
      • ■ Maintenir le rapport qualité-prix
      • ■ Préserver et renouveler sa différenciation
      • ■ Une différenciation trop coûteuse
      • ■ Négliger la spécificité de sa différenciation
      • ■ L’enlisement entre deux stratégies
  • IV Conclusion
• CHAPITRE 3 Les nouvelles sources de l’avantage concurrentiel
  • I L’amélioration du fonctionnement de l’organisation
    • 1. Combiner maîtrise des coûts et différenciation
    • 2. L’efficience organisationnelle à la source de l’avantage concurrentiel
      • ■ Le juste à temps
      • ■ La qualité totale
      • ■ L’organisation transversale et les meilleures pratiques
    • 3. Les limites de l’efficience organisationnelle
    • 4. La stratégie comme innovation
  • II L’avantage concurrentiel fondé sur les ressources et les compétences
    • 1. Le renversement de l’analyse stratégique
    • 2. Les ressources et les compétences
    • 3. Compétences et avantage concurrentiel
      • ■ Test de clientèle
      • ■ Test d’accès
      • ■ Test de concurrence et de compétitivité
    • 4. Intérêt, implications et limites de l’approche par les compétences
    • 5. Vers l’organisation apprenante
  • III Les stratégies de plateforme
    • 1. Qu’est-ce qu’une plateforme ?
    • 2. La compétitivité des plateformes
      • ■ Les effets de volume
      • ■ Le prix
      • ■ L’exclusivité
      • ■ La qualité et la différenciation de la plateforme
    • 3. Par où commencer : le problème de l’œuf et de la poule
• CHAPITRE 4 L’internationalisation
  • I Les logiques de l’internationalisation
    • 1. Les motivations et les objectifs de l’internationalisation
      • ■ L’accession à de nouveaux marchés et de nouveaux clients
      • ■ La diversification du risque géographique
      • ■ La baisse des coûts
    • 2. Les modalités d’internationalisation
  • II Le dilemme de la globalisation et de l’adaptation locale
    • 1. La tendance à la globalisation des activités
    • 2. Les exigences de l’adaptation locale
    • 3. Concilier réduction des coûts et adaptation locale
• CHAPITRE 5 Les voies de développement stratégique
  • I La diversification
    • 1. Les avantages de la diversification
    • 2. Les différents types de diversification
      • ■ La diversification liée
        • La notion de synergie
        • La mise en œuvre des synergies
      • ■ La diversification conglomérale
    • 3. La notion d’avantage parent
    • 4. Les motivations managériales de la diversification
      • ■ La diversification de développement
      • ■ La diversification de survie
      • ■ La diversification comme rééquilibrage stratégique
    • 5. Diversification et performance
  • II La spécialisation et le recentrage
    • 1. La spécialisation
    • 2. Le recentrage
      • ■ Les motivations du recentrage
    • 3. Diversification, recentrage et « core business »
  • III Intégration verticale et externalisation
    • 1. L’intégration verticale
      • ■ Fondements théoriques de l’intégration
      • ■ L’intégration vers l’amont
      • ■ L’intégration vers l’aval
      • ■ Les degrés d’intégration
    • 2. Les risques de l’intégration verticale
    • 3. L’externalisation
    • 4. Les objectifs de l’externalisation
    • 5. Les risques de l’externalisation
    • 6. Externalisation et entreprise en réseau
• CHAPITRE 6 Les matrices de portefeuille
  • I Principes des matrices de portefeuille
    • 1. La fonction des matrices de portefeuille
      • ■ Une logique d’équilibre financier entre les activités
      • ■ Une logique d’équilibre des cycles de vie des activités
      • ■ Une logique d’équilibre stratégique
    • 2. La structure des matrices de portefeuille
  • II Les principales matrices de portefeuille
    • 1. La matrice BCG
      • ■ Présentation de la matrice
      • ■ Logique et limites de la matrice BCG
    • 2. La matrice McKinsey
    • 3. La prise en compte de la technologie dans les matrices
    • 4. Portefeuille d’activités et portefeuille de compétences
• CHAPITRE 7 Les modes de développement
  • I La croissance interne
    • 1. Croissance interne et développement
    • 2. Avantages et limites
  • II La croissance externe : les fusions-acquisitions
    • 1. Les gains des fusions-acquisitions
    • 2. Typologies des fusions-acquisitions
      • ■ La croissance horizontale
      • ■ Les fusions-acquisitions verticales
      • ■ Les fusions-acquisitions concentriques
      • ■ Les fusions-acquisitions conglomérales
    • 3. Fusions-acquisitions et performance stratégique
    • 4. Les difficultés d’intégration
      • ■ Les configurations d’intégration
      • ■ Le management du processus d’intégration
  • III La croissance conjointe : les alliances
    • 1. Une typologie des alliances
      • ■ Les alliances d’intégration conjointe
      • ■ Les alliances additives
      • ■ Les alliances complémentaires
    • 2. La gestion des alliances
    • 3. Le développement croissant des alliances
      • ■ L’intensification de la concurrence
      • ■ Le partage des risques financiers
      • ■ Les phénomènes de globalisation
      • ■ L’évolution rapide des technologies
      • ■ Le besoin de s’internationaliser
      • ■ Une diversification progressive
• Conclusion : la valeur de la stratégie
• Bibliographie
• Index
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  • É
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